Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004 1
Margarita Quintero-LeónMargarita Quintero-León
Magíster en Relaciones Públicas,
Universidad del Norte, Colombia.
Especialista en Gerencia de la
Comunicación Organizacional, Universidad
del Norte, Colombia. Comunicadora
Social y Periodista, Universidad Pontificia
Bolivariana, Colombia. Docente asistente
tiempo completo y directora del programa
Comunicación Social y Medios Digitales
de la Universidad de la Costa, Colombia.
Investigadora del Grupo Community y
Narrativa transmedia.
mquinter25@cuc.edu.co
https://orcid.org/0000-0003-2758-9911
Gladys Adriana Espinel RubioGladys Adriana Espinel Rubio
Doctoranda en Ciencias Políticas de la
Universidad del Zulia, Venezuela. Magíster
en Estudios sobre Problemas Políticos
Latinoamericanos de la Universidad del
Cauca. Comunicadora Social-periodista de
la Universidad Autónoma de Bucaramanga.
Docente asociada al Departamento de
Pedagogía, Andragogía, Comunicación y
Multimedia de la Universidad Francisco de
Paula Santander, Colombia.
gladysespinel@ufps.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-8796-9257
Giovanni Bohórquez-PereiraGiovanni Bohórquez-Pereira
Doctorando en Ciencia Política de
la Universidad Zulia, Maracaibo,
Venezuela. Magíster en Ciencias Políticas
de la Pontificia Universidad Javeriana,
Cali, Colombia. Comunicador Social y
Periodista de la Universidad Autónoma de
Bucaramanga, UNAB. Docente asociado
de la Facultad de Comunicación Social y
Periodismo de la Universidad Pontificia
Bolivariana,UPB, Sede Bucaramanga,
Colombia. Líder del Grupo de Investigación
TIC y Ciudadanía.
giovanni.bohorquez@upb.edu.co
https://orcid.org/0000-0001-7752-2008
Cómo citar este artículo: Quintero-León, Margarita; Espinel, Gladys; Bohórquez-
Pereira, Giovanni (2024). Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca
universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders. Revista Interamericana de
Bibliotecología, 47(2), e345004. https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Recibido: 2021-19-01/ Aceptado: 2024-30-01
Resumen
En este artículo se determinan las percepciones que tienen los stakeholders de una bi-
blioteca universitaria, con base en la identidad y la imagen como intangibles, a través
de una propuesta metodológica para la evaluación diagnóstica y el monitoreo perió-
dico de la imagen corporativa. Para lograrlo, se utilizaron tres instrumentos de reco-
lección de información: el instrumento OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument) aplicado a la directiva y empleados de la biblioteca, un cuestionario de
22 preguntas y grupos focales con estudiantes de diferentes programas académicos.
Se evidencia que los estudiantes ubican a la biblioteca en el nivel de reconocimiento o
notoriedad y que la imagen ideal de la dirección de la biblioteca se enfoca en una cul-
tura de clan. Sin embargo, se requiere desarrollar estrategias como la implementación
de redes sociales, la construcción de espacios para el trabajo individual y colectivo y
la apertura de espacios para los encuentros culturales que contribuyan a su gestión
reputacional.
Palabras clave: imagen corporativa, biblioteca, stakeholders, imagen real e imagen ideal.
Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca
universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholdersstakeholders*
© 2024 Universidad de Antioquia. Publicado por Universidad de Antioquia, Colombia.
* Este estudio se desarrolló en la sublínea de gestión organizacional de la línea de in-
novación y competitividad en las organizaciones, dentro del Grupo de Investigación
COMMUNITY, adscrito al programa de Comunicación Social y Medios Digitales de
la Universidad de la Costa, Barranquilla, Colombia, y surge de los ejercicios prácticos
realizados con los estudiantes del curso Imagen Corporativa durante el 2019, asimismo,
contó con la coautoría de los profesores de la UPB Bucaramanga y la UFPS Cúcuta.
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004 1
Margarita Quintero-LeónMargarita Quintero-León
Magíster en Relaciones Públicas,
Universidad del Norte, Colombia.
Especialista en Gerencia de la
Comunicación Organizacional, Universidad
del Norte, Colombia. Comunicadora
Social y Periodista, Universidad Pontificia
Bolivariana, Colombia. Docente asistente
tiempo completo y directora del programa
Comunicación Social y Medios Digitales
de la Universidad de la Costa, Colombia.
Investigadora del Grupo Community y
Narrativa transmedia.
mquinter25@cuc.edu.co
https://orcid.org/0000-0003-2758-9911
Gladys Adriana Espinel RubioGladys Adriana Espinel Rubio
Doctoranda en Ciencias Políticas de la
Universidad del Zulia, Venezuela. Magíster
en Estudios sobre Problemas Políticos
Latinoamericanos de la Universidad del
Cauca. Comunicadora Social-periodista de
la Universidad Autónoma de Bucaramanga.
Docente asociada al Departamento de
Pedagogía, Andragogía, Comunicación y
Multimedia de la Universidad Francisco de
Paula Santander, Colombia.
gladysespinel@ufps.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-8796-9257
Giovanni Bohórquez-PereiraGiovanni Bohórquez-Pereira
Doctorando en Ciencia Política de
la Universidad Zulia, Maracaibo,
Venezuela. Magíster en Ciencias Políticas
de la Pontificia Universidad Javeriana,
Cali, Colombia. Comunicador Social y
Periodista de la Universidad Autónoma de
Bucaramanga, UNAB. Docente asociado
de la Facultad de Comunicación Social y
Periodismo de la Universidad Pontificia
Bolivariana,UPB, Sede Bucaramanga,
Colombia. Líder del Grupo de Investigación
TIC y Ciudadanía.
giovanni.bohorquez@upb.edu.co
https://orcid.org/0000-0001-7752-2008
Cómo citar este artículo: Quintero-León, Margarita; Espinel, Gladys; Bohórquez-
Pereira, Giovanni (2024). Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca
universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders. Revista Interamericana de
Bibliotecología, 47(2), e345004. https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Recibido: 2021-19-01/ Aceptado: 2024-30-01
Resumen
En este artículo se determinan las percepciones que tienen los stakeholders de una bi-
blioteca universitaria, con base en la identidad y la imagen como intangibles, a través
de una propuesta metodológica para la evaluación diagnóstica y el monitoreo perió-
dico de la imagen corporativa. Para lograrlo, se utilizaron tres instrumentos de reco-
lección de información: el instrumento OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument) aplicado a la directiva y empleados de la biblioteca, un cuestionario de
22 preguntas y grupos focales con estudiantes de diferentes programas académicos.
Se evidencia que los estudiantes ubican a la biblioteca en el nivel de reconocimiento o
notoriedad y que la imagen ideal de la dirección de la biblioteca se enfoca en una cul-
tura de clan. Sin embargo, se requiere desarrollar estrategias como la implementación
de redes sociales, la construcción de espacios para el trabajo individual y colectivo y
la apertura de espacios para los encuentros culturales que contribuyan a su gestión
reputacional.
Palabras clave: imagen corporativa, biblioteca, stakeholders, imagen real e imagen ideal.
Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca
universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholdersstakeholders*
© 2024 Universidad de Antioquia. Publicado por Universidad de Antioquia, Colombia.
* Este estudio se desarrolló en la sublínea de gestión organizacional de la línea de in-
novación y competitividad en las organizaciones, dentro del Grupo de Investigación
COMMUNITY, adscrito al programa de Comunicación Social y Medios Digitales de
la Universidad de la Costa, Barranquilla, Colombia, y surge de los ejercicios prácticos
realizados con los estudiantes del curso Imagen Corporativa durante el 2019, asimismo,
contó con la coautoría de los profesores de la UPB Bucaramanga y la UFPS Cúcuta.
2[Margarita Quintero-León, Gladys Adriana Espinel Rubio, Giovanni Bohórquez-Pereira] Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Analysis of the Corporate
Intangibles of a Colombian
University Library: Perceptions
of its Stakeholders
Abstract
This article determines the perceptions that stakeholders
have of a university library, based on the identity and
image as intangibles, through a methodological proposal
for the diagnostic evaluation and periodic monitoring of
the corporate image. To achieve this, three information
collection instruments were used: the OCAI instrument
(Organizational Culture Assessment Instrument) applied
to library management and employees, a questionnaire of
22 questions, and focus groups with students from different
academic programs. It is evident that the students place it
at the level of recognition or notoriety, and the ideal image
of the management of the library focuses on a clan culture.
However, strategies need to be developed, such as the
implementation of social networks, the construction of
spaces for individual and collective work, and the opening
of spaces for cultural encounters that contribute to its
reputational management.
Keywords: Corporate image, library, stakeholders, real image
and ideal image.
1. Introducción
En un mundo globalizado e hiperconectado, miles de
artículos, libros y textos que circulan por la red con
acceso gratuito, a veces pago, en bases de datos y repo-
sitorios coadyuvan a la configuración de una sociedad
de la información y el conocimiento en la que la tem-
poralidad y la espacialidad son diversas y flexibles. Sin
embargo, las bibliotecas como lugares físicos perviven
en centros educativos y ciudades, y se transforman en
espacios para la lúdica y la interactividad con ofertas
culturales; además, los cambios se pueden dar por dos
factores: 1) por cambios internacionales producto de
la globalización, como las tendencias educativas, los
relevos generacionales y la nueva demanda de perfiles
laborales especializados y 2) por nuevos idearios, vi-
sión, misión u objetivos educativos que se transfieren
hacia la asociación de nuevos procesos en la realidad
institucional (Parrales, 2022). En el caso de las bi-
bliotecas universitarias, estas transcienden hasta los
servicios de curaduría y minería de datos de investi-
gación y la publicación científica, como lo señala el
informe Environmental Scan 2015 (Association of Co-
llege and Research Libraries, 2015).
Dichas transformaciones exigen un cambio de paradigma
en la relación con sus usuarios (Fernández y González,
2015), que genere una elección racional de pertenen-
cia entre los públicos que impactarán (Bermúdez-Ruíz
et al., 2023). En la actualidad, estas bibliotecas se han vis-
to obligadas a explicar su valor, algo que era seguro en el
pasado por el modelo educativo estándar que prevalecía.
Ese valor, visto desde la perspectiva interna, contempla
su uso o utilidad, el retorno de la inversión, la producción
de bienes y servicios y, desde la externa, el impacto en sus
usuarios, sus percepciones y sus competidores (Oakle-
af, 2010). Estas perspectivas se enfrentan al cambio
educativo que demanda un conocimiento permanente,
especializado, sin límites y con ofertas académicas a dis-
tancia, en línea o semipresenciales (Arellano y Mireles,
2018), realidad en la que ya deben actuar las bibliotecas
como complementos de la enseñanza.
En la gestión de los intangibles empresariales (Villafañe,
2012), la imagen corporativa es el elemento de percepción
y monitoreo, que desde el feedback visiona el posiciona-
miento de la marca y establece la ruta de acción junto
con la identidad. Parte del imaginario de los stakeholders
cobra sentido tras la interacción con los atributos que la
empresa ofrece, la imagen corporativa es entendida como
la representación mental de cada individuo, formada por
un cúmulo de atributos referentes a la compañía (Pinta-
do y Sánchez, 2013), variables acordes a las necesidades
del mercado y el cambio generacional de los nuevos clien-
tes. Sin embargo, la subjetividad está presente, ya que la
imagen es la decodificación e interpretación individual
en concordancia con la sobreexposición de los elementos
que la componen y la experiencia vivida de cada público
de interés.
Así, lo que convierte el elemento emocional en un po-
tencializador del intangible son los atributos por los
cuales el producto o servicio aumenta su costo, seg-
menta su público y establece su reputación. A raíz de
esta tendencia del mercado, hoy en día el trabajo co-
municacional cobra peso monetario, genera retorno de
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Analysis of the Corporate
Intangibles of a Colombian
University Library: Perceptions
of its Stakeholders
Abstract
This article determines the perceptions that stakeholders
have of a university library, based on the identity and
image as intangibles, through a methodological proposal
for the diagnostic evaluation and periodic monitoring of
the corporate image. To achieve this, three information
collection instruments were used: the OCAI instrument
(Organizational Culture Assessment Instrument) applied
to library management and employees, a questionnaire of
22 questions, and focus groups with students from different
academic programs. It is evident that the students place it
at the level of recognition or notoriety, and the ideal image
of the management of the library focuses on a clan culture.
However, strategies need to be developed, such as the
implementation of social networks, the construction of
spaces for individual and collective work, and the opening
of spaces for cultural encounters that contribute to its
reputational management.
Keywords: Corporate image, library, stakeholders, real image
and ideal image.
1. Introducción
En un mundo globalizado e hiperconectado, miles de
artículos, libros y textos que circulan por la red con
acceso gratuito, a veces pago, en bases de datos y repo-
sitorios coadyuvan a la configuración de una sociedad
de la información y el conocimiento en la que la tem-
poralidad y la espacialidad son diversas y flexibles. Sin
embargo, las bibliotecas como lugares físicos perviven
en centros educativos y ciudades, y se transforman en
espacios para la lúdica y la interactividad con ofertas
culturales; además, los cambios se pueden dar por dos
factores: 1) por cambios internacionales producto de
la globalización, como las tendencias educativas, los
relevos generacionales y la nueva demanda de perfiles
laborales especializados y 2) por nuevos idearios, vi-
sión, misión u objetivos educativos que se transfieren
hacia la asociación de nuevos procesos en la realidad
institucional (Parrales, 2022). En el caso de las bi-
bliotecas universitarias, estas transcienden hasta los
servicios de curaduría y minería de datos de investi-
gación y la publicación científica, como lo señala el
informe Environmental Scan 2015 (Association of Co-
llege and Research Libraries, 2015).
Dichas transformaciones exigen un cambio de paradigma
en la relación con sus usuarios (Fernández y González,
2015), que genere una elección racional de pertenen-
cia entre los públicos que impactarán (Bermúdez-Ruíz
et al., 2023). En la actualidad, estas bibliotecas se han vis-
to obligadas a explicar su valor, algo que era seguro en el
pasado por el modelo educativo estándar que prevalecía.
Ese valor, visto desde la perspectiva interna, contempla
su uso o utilidad, el retorno de la inversión, la producción
de bienes y servicios y, desde la externa, el impacto en sus
usuarios, sus percepciones y sus competidores (Oakle-
af, 2010). Estas perspectivas se enfrentan al cambio
educativo que demanda un conocimiento permanente,
especializado, sin límites y con ofertas académicas a dis-
tancia, en línea o semipresenciales (Arellano y Mireles,
2018), realidad en la que ya deben actuar las bibliotecas
como complementos de la enseñanza.
En la gestión de los intangibles empresariales (Villafañe,
2012), la imagen corporativa es el elemento de percepción
y monitoreo, que desde el feedback visiona el posiciona-
miento de la marca y establece la ruta de acción junto
con la identidad. Parte del imaginario de los stakeholders
cobra sentido tras la interacción con los atributos que la
empresa ofrece, la imagen corporativa es entendida como
la representación mental de cada individuo, formada por
un cúmulo de atributos referentes a la compañía (Pinta-
do y Sánchez, 2013), variables acordes a las necesidades
del mercado y el cambio generacional de los nuevos clien-
tes. Sin embargo, la subjetividad está presente, ya que la
imagen es la decodificación e interpretación individual
en concordancia con la sobreexposición de los elementos
que la componen y la experiencia vivida de cada público
de interés.
Así, lo que convierte el elemento emocional en un po-
tencializador del intangible son los atributos por los
cuales el producto o servicio aumenta su costo, seg-
menta su público y establece su reputación. A raíz de
esta tendencia del mercado, hoy en día el trabajo co-
municacional cobra peso monetario, genera retorno de
3[Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders]
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
inversión y contribuye al alcance de los objetivos em-
presariales.
Este artículo determina las percepciones que tienen
los stakeholders de una biblioteca universitaria, en espe-
cial, las relacionadas con la identidad y la imagen como
intangibles de alto valor corporativo (Aljure, 2005;
Villafañe, 2012; Pintado y Sánchez, 2013; Martínez,
2015), a través de una propuesta metodológica para la
evaluación diagnóstica y el monitoreo periódico de la
imagen corporativa como tangible de impacto y gestión
reputacional.
En dicha propuesta de evaluación diagnóstica y moni-
toreo periódico, se incorporaron tres instrumentos de
recolección de información: 1) el instrumento OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument)
sustentado en seis aspectos que representan de ma-
nera confiable la cultura de una organización; 2) un
cuestionario de 22 preguntas con tres secciones: perfil
sociodemográfico, conocimiento de los servicios y nivel
de satisfacción para quienes inicialmente hayan indica-
do que SÍ reconocen o conocen la Biblioteca, y 3) dos
grupos focales de diez personas de diferentes carreras
para combinar las opiniones de los estudiantes de las
ciencias exactas con los estudiantes de humanidades y
ciencias sociales.
Los resultados de esta investigación ofrecieron linea-
mientos para la toma de decisiones por parte de las
directivas de la institución a fin de fortalecer uno de los
pilares que la organización defiende y protege: entre-
gar servicios que contribuyan al fortalecimiento de las
competencias genéricas y específicas de los estudiantes
de pregrado y posgrado que atiende la Universidad de la
Costa (UniCosta). Además, indagar sobre los procesos
comunicativos al interior de la organización permite
apoyar la autoevaluación institucional, acción de obli-
gatorio cumplimiento en ejercicio de Acreditación de
Alta Calidad que expide el Ministerio de Educación en
Colombia a través del Consejo Nacional de Acredita-
ción (CNA).
1.1 Las bibliotecas universitarias del siglo XXI
Los estudios que buscan identificar los retos actuales
de las bibliotecas universitarias pasan necesariamente
por definir su importancia en la reputación de las insti-
tuciones educativas. Weiner (2009) reivindica el papel
de la biblioteca ante las presiones relacionadas con sus
costos de funcionamiento. El análisis involucró a las
247 universidades de doctorado (esencialmente tipos
I-III y V) con calificación de reputación con puntajes
enumerados en 2000, 2002 y 2004 en el America's Best
Colegios. Entre sus hallazgos se destaca que, ante el he-
cho del aumento del acceso en línea a bases de datos,
las bibliotecas hicieron ajustes a su rol y se alinearon
con la misión de la universidad; además, participan en
el desarrollo curricular en competencias digitales, desa-
rrollan nuevos modelos de comunicación académica e
integran espacios y funciones para el aprendizaje de los
estudiantes fuera del aula en la biblioteca.
En este sentido, Fernández y González (2015) ana-
lizaron el cambio paradigmático en bibliotecas
universitarias a nivel mundial ante la relevancia de los
servicios orientados a la investigación, toda vez que
esta tiene un papel preponderante en la valoración de
la calidad y la excelencia de las universidades. El estu-
dio indagó por los servicios y la gestión de la identidad
digital. Con este objetivo, define los conceptos de repu-
tación e identidad dentro y fuera del entorno digital y
populariza sus principales recursos; además, ofrece una
breve panorámica sobre la gestión de la identidad digi-
tal de la comunidad investigadora a través de los datos
de tres estudios. En estos estudios se concluye que la
biblioteca universitaria puede trabajar en apoyo a una
mejor gestión de la reputación e identidad digital de los
investigadores y considerar que esta tendrá incidencia
en la propia identidad intelectual de la institución de
educación superior.
En el continente africano, Okpokwasili et al. (2017) es-
tablecieron la influencia que tiene la reputación de los
autores en la percepción de satisfacción de los usuarios
de las bibliotecas universitarias de la zona Sur-Sur de
Nigeria. Se utilizó una muestra de 36 bibliotecarios y
4627 profesores de seis de las universidades de la re-
gión. Los hallazgos revelaron que hay una influencia
significativa de la reputación de los autores en la satis-
facción de los usuarios con los recursos de información.
Los estudios latinoamericanos de Alvarado et al. (2019)
analizaron la percepción que tienen los usuarios in-
ternos y externos de los servicios bibliotecarios de la
Universidad Autónoma de Nuevo León en México.
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
inversión y contribuye al alcance de los objetivos em-
presariales.
Este artículo determina las percepciones que tienen
los stakeholders de una biblioteca universitaria, en espe-
cial, las relacionadas con la identidad y la imagen como
intangibles de alto valor corporativo (Aljure, 2005;
Villafañe, 2012; Pintado y Sánchez, 2013; Martínez,
2015), a través de una propuesta metodológica para la
evaluación diagnóstica y el monitoreo periódico de la
imagen corporativa como tangible de impacto y gestión
reputacional.
En dicha propuesta de evaluación diagnóstica y moni-
toreo periódico, se incorporaron tres instrumentos de
recolección de información: 1) el instrumento OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument)
sustentado en seis aspectos que representan de ma-
nera confiable la cultura de una organización; 2) un
cuestionario de 22 preguntas con tres secciones: perfil
sociodemográfico, conocimiento de los servicios y nivel
de satisfacción para quienes inicialmente hayan indica-
do que SÍ reconocen o conocen la Biblioteca, y 3) dos
grupos focales de diez personas de diferentes carreras
para combinar las opiniones de los estudiantes de las
ciencias exactas con los estudiantes de humanidades y
ciencias sociales.
Los resultados de esta investigación ofrecieron linea-
mientos para la toma de decisiones por parte de las
directivas de la institución a fin de fortalecer uno de los
pilares que la organización defiende y protege: entre-
gar servicios que contribuyan al fortalecimiento de las
competencias genéricas y específicas de los estudiantes
de pregrado y posgrado que atiende la Universidad de la
Costa (UniCosta). Además, indagar sobre los procesos
comunicativos al interior de la organización permite
apoyar la autoevaluación institucional, acción de obli-
gatorio cumplimiento en ejercicio de Acreditación de
Alta Calidad que expide el Ministerio de Educación en
Colombia a través del Consejo Nacional de Acredita-
ción (CNA).
1.1 Las bibliotecas universitarias del siglo XXI
Los estudios que buscan identificar los retos actuales
de las bibliotecas universitarias pasan necesariamente
por definir su importancia en la reputación de las insti-
tuciones educativas. Weiner (2009) reivindica el papel
de la biblioteca ante las presiones relacionadas con sus
costos de funcionamiento. El análisis involucró a las
247 universidades de doctorado (esencialmente tipos
I-III y V) con calificación de reputación con puntajes
enumerados en 2000, 2002 y 2004 en el America's Best
Colegios. Entre sus hallazgos se destaca que, ante el he-
cho del aumento del acceso en línea a bases de datos,
las bibliotecas hicieron ajustes a su rol y se alinearon
con la misión de la universidad; además, participan en
el desarrollo curricular en competencias digitales, desa-
rrollan nuevos modelos de comunicación académica e
integran espacios y funciones para el aprendizaje de los
estudiantes fuera del aula en la biblioteca.
En este sentido, Fernández y González (2015) ana-
lizaron el cambio paradigmático en bibliotecas
universitarias a nivel mundial ante la relevancia de los
servicios orientados a la investigación, toda vez que
esta tiene un papel preponderante en la valoración de
la calidad y la excelencia de las universidades. El estu-
dio indagó por los servicios y la gestión de la identidad
digital. Con este objetivo, define los conceptos de repu-
tación e identidad dentro y fuera del entorno digital y
populariza sus principales recursos; además, ofrece una
breve panorámica sobre la gestión de la identidad digi-
tal de la comunidad investigadora a través de los datos
de tres estudios. En estos estudios se concluye que la
biblioteca universitaria puede trabajar en apoyo a una
mejor gestión de la reputación e identidad digital de los
investigadores y considerar que esta tendrá incidencia
en la propia identidad intelectual de la institución de
educación superior.
En el continente africano, Okpokwasili et al. (2017) es-
tablecieron la influencia que tiene la reputación de los
autores en la percepción de satisfacción de los usuarios
de las bibliotecas universitarias de la zona Sur-Sur de
Nigeria. Se utilizó una muestra de 36 bibliotecarios y
4627 profesores de seis de las universidades de la re-
gión. Los hallazgos revelaron que hay una influencia
significativa de la reputación de los autores en la satis-
facción de los usuarios con los recursos de información.
Los estudios latinoamericanos de Alvarado et al. (2019)
analizaron la percepción que tienen los usuarios in-
ternos y externos de los servicios bibliotecarios de la
Universidad Autónoma de Nuevo León en México.
4[Margarita Quintero-León, Gladys Adriana Espinel Rubio, Giovanni Bohórquez-Pereira] Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Aplicaron una encuesta a 6082 usuarios que se encon-
traban en los distintos campus de la Universidad. El
cuestionario de 27 preguntas basadas y modificadas de
la herramienta LibQual4 identificó las características
generales de los usuarios (género, edad, escolaridad,
compromiso, etc.), luego, se centraron en la percepción
de los servicios bibliotecarios y en la motivación por
obtener información o visitar la biblioteca.
Las variables de mayor impacto sobre la percepción
de los servicios bibliotecarios en dicho estudio fueron
el servicio que prestan los bibliotecarios (28,3 %), los
hábitos de lectura (18,7 %), el espacio físico disponible
para trabajar en la biblioteca (18,4 %), el equipo e in-
fraestructura física (17,9 %) y el uso de internet (7,7 %).
Estas dimensiones muestran una percepción positiva
(satisfacción) de los usuarios al momento de recibir el
servicio dentro de la biblioteca en esta casa de estudios.
Por otra parte, Pérez et al. (2018) diseñaron una es-
trategia institucional para el uso de la dimensión
comunicativa de la información en la red de bibliotecas
médicas de Villa Clara, Cuba. Para los investigadores
fue claro que la dimensión comunicativa de la infor-
mación no constituye una función que se incluya en la
gestión institucional de la red, por lo que el diseño de
una estrategia para perfeccionar la dimensión comuni-
cativa constituyó una herramienta gerencial de valor
que favoreció la gestión y mejoró indicadores de com-
petencia y desempeño de los bibliotecarios y la calidad
de los servicios prestados.
Delgado (2006) indagó sobre el trabajo de los biblio-
tecarios y las transformaciones de las bibliotecas, y
se centró en el clima organizacional que deseaban te-
ner los bibliotecarios de la Universidad de Antioquia,
Colombia, y la Universidad de Sao Pablo, Brasil. Para lo-
grarlo aplicó un cuestionario que contenía 35 aspectos
relacionados con los componentes de clima, entre ellos,
objetivos, estructura, liderazgo, relaciones de trabajo,
recompensas, mecanismos de apoyo y propensión al
cambio. Dentro de sus conclusiones está la transforma-
ción de las bibliotecas, consideradas como almacenes
de documentos, y sus trabajadores como guardadores
o garçons, en un espacio de la interactividad y de la in-
terconectividad para el acceso al conocimiento y la
cultura, en el que la democratización de la información
permite agregar valor al conocimiento.
Por último, a nivel nacional, Rozo y Duran (2016) diag-
nosticaron a los usuarios de las 10 principales bibliotecas
universitarias de Bogotá, Colombia, mediante las prác-
ticas de las instituciones para conocer los modelos
que emplean en los sistemas de información. La Uni-
versidad Nacional de Colombia, la Universidad de los
Andes, la Pontificia Universidad Javeriana, la Distrital
Francisco José de Caldas, el Externado de Colombia, la
Universidad de la Sabana, la Universidad del Rosario, la
Universidad Santo Tomás, la Salle y la Universidad Jorge
Tadeo Lozano representan el 33,2 % de las universida-
des en la capital colombiana. Mediante un cuestionario
de autodiligenciamiento y la recolección de información
directamente en las páginas web de las instituciones y
del Ministerio de Educación, se pudo concluir que las
investigaciones de usuario se centran en los estudiantes
de pregrado y pocas incluyen a docentes y estudiantes
de posgrado, existen planes de implementación tecnoló-
gica acordes a las nuevas necesidades de investigación y
la mejora continua hace parte de la cultura bibliotecaria.
Finalmente, Stable-Rodríguez y Sam-Anlas (2018) pre-
sentaron una perspectiva de la transformación digital
de las bibliotecas latinoamericanas, centrándose en la
accesibilidad web de estas.
1.2 Imagen o identidad: intangibles del ser comuni-
cativo organizacional
En el sector empresarial, se presenta de manera habi-
tual el manejo confuso y ambiguo de las palabras imagen
e identidad, que en ocasiones se asocian como sinónimos.
Por tanto, el primer paso será aclararlas y delimitarlas,
pues en el ejercicio práctico se complementan y generan
el ciclo intangible del ser comunicativo en las organiza-
ciones, con base en la bidireccionalidad permanente de
los actores para lograr masificar los efectos esperados
(Quintero-León, 2021).
Para iniciar, es importante resaltar que esta línea de las
comunicaciones es un campo interdisciplinario (Ríos y
Santillán, 2016), aplicable a cualquier sistema de orga-
nización humana que surge de las bases teóricas de la
administración, la sociología, la psicología (Capriotti,
2009) y en la actualidad se acentúa en el marketing.
La identidad corporativa reúne los elementos internos,
controlables por la organización (Álvarez et al., 2020),
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Aplicaron una encuesta a 6082 usuarios que se encon-
traban en los distintos campus de la Universidad. El
cuestionario de 27 preguntas basadas y modificadas de
la herramienta LibQual4 identificó las características
generales de los usuarios (género, edad, escolaridad,
compromiso, etc.), luego, se centraron en la percepción
de los servicios bibliotecarios y en la motivación por
obtener información o visitar la biblioteca.
Las variables de mayor impacto sobre la percepción
de los servicios bibliotecarios en dicho estudio fueron
el servicio que prestan los bibliotecarios (28,3 %), los
hábitos de lectura (18,7 %), el espacio físico disponible
para trabajar en la biblioteca (18,4 %), el equipo e in-
fraestructura física (17,9 %) y el uso de internet (7,7 %).
Estas dimensiones muestran una percepción positiva
(satisfacción) de los usuarios al momento de recibir el
servicio dentro de la biblioteca en esta casa de estudios.
Por otra parte, Pérez et al. (2018) diseñaron una es-
trategia institucional para el uso de la dimensión
comunicativa de la información en la red de bibliotecas
médicas de Villa Clara, Cuba. Para los investigadores
fue claro que la dimensión comunicativa de la infor-
mación no constituye una función que se incluya en la
gestión institucional de la red, por lo que el diseño de
una estrategia para perfeccionar la dimensión comuni-
cativa constituyó una herramienta gerencial de valor
que favoreció la gestión y mejoró indicadores de com-
petencia y desempeño de los bibliotecarios y la calidad
de los servicios prestados.
Delgado (2006) indagó sobre el trabajo de los biblio-
tecarios y las transformaciones de las bibliotecas, y
se centró en el clima organizacional que deseaban te-
ner los bibliotecarios de la Universidad de Antioquia,
Colombia, y la Universidad de Sao Pablo, Brasil. Para lo-
grarlo aplicó un cuestionario que contenía 35 aspectos
relacionados con los componentes de clima, entre ellos,
objetivos, estructura, liderazgo, relaciones de trabajo,
recompensas, mecanismos de apoyo y propensión al
cambio. Dentro de sus conclusiones está la transforma-
ción de las bibliotecas, consideradas como almacenes
de documentos, y sus trabajadores como guardadores
o garçons, en un espacio de la interactividad y de la in-
terconectividad para el acceso al conocimiento y la
cultura, en el que la democratización de la información
permite agregar valor al conocimiento.
Por último, a nivel nacional, Rozo y Duran (2016) diag-
nosticaron a los usuarios de las 10 principales bibliotecas
universitarias de Bogotá, Colombia, mediante las prác-
ticas de las instituciones para conocer los modelos
que emplean en los sistemas de información. La Uni-
versidad Nacional de Colombia, la Universidad de los
Andes, la Pontificia Universidad Javeriana, la Distrital
Francisco José de Caldas, el Externado de Colombia, la
Universidad de la Sabana, la Universidad del Rosario, la
Universidad Santo Tomás, la Salle y la Universidad Jorge
Tadeo Lozano representan el 33,2 % de las universida-
des en la capital colombiana. Mediante un cuestionario
de autodiligenciamiento y la recolección de información
directamente en las páginas web de las instituciones y
del Ministerio de Educación, se pudo concluir que las
investigaciones de usuario se centran en los estudiantes
de pregrado y pocas incluyen a docentes y estudiantes
de posgrado, existen planes de implementación tecnoló-
gica acordes a las nuevas necesidades de investigación y
la mejora continua hace parte de la cultura bibliotecaria.
Finalmente, Stable-Rodríguez y Sam-Anlas (2018) pre-
sentaron una perspectiva de la transformación digital
de las bibliotecas latinoamericanas, centrándose en la
accesibilidad web de estas.
1.2 Imagen o identidad: intangibles del ser comuni-
cativo organizacional
En el sector empresarial, se presenta de manera habi-
tual el manejo confuso y ambiguo de las palabras imagen
e identidad, que en ocasiones se asocian como sinónimos.
Por tanto, el primer paso será aclararlas y delimitarlas,
pues en el ejercicio práctico se complementan y generan
el ciclo intangible del ser comunicativo en las organiza-
ciones, con base en la bidireccionalidad permanente de
los actores para lograr masificar los efectos esperados
(Quintero-León, 2021).
Para iniciar, es importante resaltar que esta línea de las
comunicaciones es un campo interdisciplinario (Ríos y
Santillán, 2016), aplicable a cualquier sistema de orga-
nización humana que surge de las bases teóricas de la
administración, la sociología, la psicología (Capriotti,
2009) y en la actualidad se acentúa en el marketing.
La identidad corporativa reúne los elementos internos,
controlables por la organización (Álvarez et al., 2020),
5[Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders]
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
referentes a lo que la empresa comunica a su público, y
parte de su esencia, de lo que es y la constituye como
única y diferente (Pintado y Sánchez, 2013); además,
está determinada por la cultura corporativa, la estrate-
gia de la organización y los atributos permanentes de
identidad (Fernández, 2014). Para Capriotti (2009),
estos elementos tienen una influencia decisiva en todos
los aspectos de la gestión de una organización, ya que
su comprensión refleja la visión, misión y políticas de la
empresa, por lo que propone dos enfoques de la iden-
tidad: 1) la identidad gráfica o visual y 2) la identidad
organizacional.
La identidad gráfica o visual es la representación icónica
que contiene las particularidades de una organización
que va más allá de lo estético para reflejar los valores
y atributos (Aljure, 2015), sintetizada en “lo que se ve”
de la empresa con un alto componente semiótico de la
organización. Entre los elementos que la componen se
encuentran la marca, el logo, la tipografía, los colores y
los símbolos, aspectos que aportan a las tres funciones
primordiales de esta área: identificación, reconocimien-
to y recordación (Fernández, 2014).
Por su parte, el enfoque de identidad organizacional
alude al instrumento estratégico de primer orden que
contiene el ADN (Costa, 2001), y reúne los aspectos
que definen el carácter de una organización (Capriotti,
2009) en concordancia con la forma de relacionarse con
sus stakeholders, lo que refleja el “ser” de la empresa (Pin-
tado y Sánchez, 2013).
Para Costa (2001), la identidad con enfoque organi-
zacional integra lo que está “es” bajo la estructura
institucional: estatutos legales, histórico de trayecto-
ria, domicilio, capital y posesiones; lo que está “hace”
con base en el sistema relacional y productivo: técnicas,
líneas de producto o líneas de servicio, precios, distri-
bución, comercialización y financiación, que suman
así los elementos constitutivos de la identidad. Por su
parte, Pintado y Sánchez (2013) hablan de la identidad
en relación con los genes de sus atributos, en los que
los factores a identificar, en concordancia con Aljure
(2005), son la historia de la compañía, la proyección
empresarial respecto al macroentorno y la cultura cor-
porativa (el hacer).
Costa (2001) propone los vectores estratégicos en el
paradigma de las empresas del siglo XXI (identidad,
cultura, acción, comunicación e imagen). Su modelo
consta de dos ejes, uno horizontal del hacer y comuni-
car que se transforma mediante el cómo, relacionado
con el eje vertical del ser y la interpretación. Así, la
identidad, al encontrarse en el mismo eje de la imagen,
permite inferir que están directamente relacionadas;
una es precursora de la otra, siempre en perspectiva de
la comunicación y los vínculos que se generan con los
públicos de interés.
Por lo tanto, los elementos identitarios que comunican
el “ser” de la empresa pasan a la imagen corporativa
como la representación mental (Aljure, 2005) de creen-
cias y perspectivas que los stakeholders tienen sobre
atributos, beneficios y asociaciones (Mayorga y Aña-
ños, 2020) de lo que la empresa hace y dice, lo que se
sintetiza en la memoria individual y colectiva (Fuentes,
2007). Estas memorias se configuran luego en la inte-
racción que el público tenga con la empresa (Pintado
y Sánchez, 2013), producto de las acciones que la or-
ganización realiza, es una síntesis de la realidad de la
empresa (Fernández, 2014) que se estructura para el
alcance de los objetivos corporativos.
Se asume entonces la imagen como un producto intan-
gible de la identidad, planeada y gestionada al interior
de las organizaciones, y esto genera externamente sig-
nificados entre los usuarios (Martínez, 2015); esta es la
decodificación del mensaje de manera subjetiva al con-
texto en el que habita el receptor.
Al igual que la identidad, los autores destacan una serie
de elementos que conforman la imagen. Para comple-
mentar los hallazgos teóricos, se reagruparon los seis
ítems de Aljure (2005) con los seis ítems de Pintado y
Sánchez (2013) en el siguiente gráfico (Gráfico 1).
Los elementos de la imagen en el contexto de este es-
tudio fueron identificados y utilizados en la redacción
de los instrumentos. Para complementar esta cons-
trucción, Roza (2020) plantea que las TIC tienen hoy
un papel fundamental en las organizaciones, como
herramienta altamente destacada en la creación del co-
nocimiento colectivo organizacional, es decir, facilita
los procesos y en red de manera colaborativa que tejen
conceptos comunes en las empresas.
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
referentes a lo que la empresa comunica a su público, y
parte de su esencia, de lo que es y la constituye como
única y diferente (Pintado y Sánchez, 2013); además,
está determinada por la cultura corporativa, la estrate-
gia de la organización y los atributos permanentes de
identidad (Fernández, 2014). Para Capriotti (2009),
estos elementos tienen una influencia decisiva en todos
los aspectos de la gestión de una organización, ya que
su comprensión refleja la visión, misión y políticas de la
empresa, por lo que propone dos enfoques de la iden-
tidad: 1) la identidad gráfica o visual y 2) la identidad
organizacional.
La identidad gráfica o visual es la representación icónica
que contiene las particularidades de una organización
que va más allá de lo estético para reflejar los valores
y atributos (Aljure, 2015), sintetizada en “lo que se ve”
de la empresa con un alto componente semiótico de la
organización. Entre los elementos que la componen se
encuentran la marca, el logo, la tipografía, los colores y
los símbolos, aspectos que aportan a las tres funciones
primordiales de esta área: identificación, reconocimien-
to y recordación (Fernández, 2014).
Por su parte, el enfoque de identidad organizacional
alude al instrumento estratégico de primer orden que
contiene el ADN (Costa, 2001), y reúne los aspectos
que definen el carácter de una organización (Capriotti,
2009) en concordancia con la forma de relacionarse con
sus stakeholders, lo que refleja el “ser” de la empresa (Pin-
tado y Sánchez, 2013).
Para Costa (2001), la identidad con enfoque organi-
zacional integra lo que está “es” bajo la estructura
institucional: estatutos legales, histórico de trayecto-
ria, domicilio, capital y posesiones; lo que está “hace”
con base en el sistema relacional y productivo: técnicas,
líneas de producto o líneas de servicio, precios, distri-
bución, comercialización y financiación, que suman
así los elementos constitutivos de la identidad. Por su
parte, Pintado y Sánchez (2013) hablan de la identidad
en relación con los genes de sus atributos, en los que
los factores a identificar, en concordancia con Aljure
(2005), son la historia de la compañía, la proyección
empresarial respecto al macroentorno y la cultura cor-
porativa (el hacer).
Costa (2001) propone los vectores estratégicos en el
paradigma de las empresas del siglo XXI (identidad,
cultura, acción, comunicación e imagen). Su modelo
consta de dos ejes, uno horizontal del hacer y comuni-
car que se transforma mediante el cómo, relacionado
con el eje vertical del ser y la interpretación. Así, la
identidad, al encontrarse en el mismo eje de la imagen,
permite inferir que están directamente relacionadas;
una es precursora de la otra, siempre en perspectiva de
la comunicación y los vínculos que se generan con los
públicos de interés.
Por lo tanto, los elementos identitarios que comunican
el “ser” de la empresa pasan a la imagen corporativa
como la representación mental (Aljure, 2005) de creen-
cias y perspectivas que los stakeholders tienen sobre
atributos, beneficios y asociaciones (Mayorga y Aña-
ños, 2020) de lo que la empresa hace y dice, lo que se
sintetiza en la memoria individual y colectiva (Fuentes,
2007). Estas memorias se configuran luego en la inte-
racción que el público tenga con la empresa (Pintado
y Sánchez, 2013), producto de las acciones que la or-
ganización realiza, es una síntesis de la realidad de la
empresa (Fernández, 2014) que se estructura para el
alcance de los objetivos corporativos.
Se asume entonces la imagen como un producto intan-
gible de la identidad, planeada y gestionada al interior
de las organizaciones, y esto genera externamente sig-
nificados entre los usuarios (Martínez, 2015); esta es la
decodificación del mensaje de manera subjetiva al con-
texto en el que habita el receptor.
Al igual que la identidad, los autores destacan una serie
de elementos que conforman la imagen. Para comple-
mentar los hallazgos teóricos, se reagruparon los seis
ítems de Aljure (2005) con los seis ítems de Pintado y
Sánchez (2013) en el siguiente gráfico (Gráfico 1).
Los elementos de la imagen en el contexto de este es-
tudio fueron identificados y utilizados en la redacción
de los instrumentos. Para complementar esta cons-
trucción, Roza (2020) plantea que las TIC tienen hoy
un papel fundamental en las organizaciones, como
herramienta altamente destacada en la creación del co-
nocimiento colectivo organizacional, es decir, facilita
los procesos y en red de manera colaborativa que tejen
conceptos comunes en las empresas.
6[Margarita Quintero-León, Gladys Adriana Espinel Rubio, Giovanni Bohórquez-Pereira] Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
1.3 Medición de la imagen corporativa
Con el objetivo de evidenciar el retorno de inversión
que la gestión comunicativa crea en las empresas me-
diante la identidad y la imagen como activos intangibles
estratégicos (Capriotti, 2009), y promover la gestión
cooperativa o participativa de las partes (Asgarnezhad
y Mir, 2020), se mide la imagen para comprobar el valor
de la gestión comunicativa directamente relacionada
con las relaciones públicas, la preferencia de marca y
el consumo de bienes y servicios. Para esto, se identi-
fican los niveles que establecen la pertinencia de la
imagen entre la relación de la empresa con sus usua-
rios, y se requiere crear un sistema de control en el que
los colaboradores participen y sean capaces de detec-
tar cualquier desviación que la organización tenga en
relación con los objetivos que se desean alcanzar (Do-
mínguez y López, 2016), con resultados periódicos que
establezcan en qué escala de notoriedad se encuentra
la organización para ajustar durante el proceso las co-
municaciones en paralelo para alcanzar las metas. La
escala de notoriedad, según lo propuesto por Capriot-
ti (2009), tiene seis niveles, que van desde el nivel 1, el
más bajo con desconocimiento; nivel 2, confusión; nivel
3, reconocimiento; nivel 4, recuerdo; nivel 5, grupo se-
lecto de marcas recordadas, hasta el nivel 6, top of mind.
En efecto, para Aljure (2005), ubicarse en las dos últimas
posiciones de la escala es consecuencia de una gestión
de comunicación corporativa integral, lo cual significa
que, como DirCom (director de comunicaciones), el
área hace parte del grupo de referencia para tomar de-
cisiones, pero se logra a partir del análisis complejo de
elementos que combina los diversos aspectos tangibles
e intangibles en relación con los atributos (Martínez y
Carcelén, 2013) que se materializan a través de dos téc-
nicas de medición, una de variables cualitativas y otra
de cuantitativas.
Por su parte, Fuentes (2007) plantea tres fases de análi-
sis que se comparan entre ellas con el fin de proyectarse
hacia la meta. La primera fase es la imagen real de la
cual se debe partir en el estudio, y que soporta así la
necesidad de un diagnóstico, en este caso a la biblio-
teca. Esta fase también establece la percepción actual
del público para establecer las prioridades, debilida-
des y fortalezas. La segunda es la imagen ideal a la que
se quiere llegar y es la sumatoria de los cinco signos
(verbal, visual, cultural, objetual y ambiental) con una
visión holística y relaciones 360 de los stakeholders. Por
último, propone la imagen estratégica como las accio-
nes que se planifican para llegar a la imagen ideal que
cierre la brecha del estado actual de percepción.
Tras ese análisis se empieza el proceso de gestión de
la imagen mediante los elementos de la identidad para
comprender en qué dimensión se encuentra la organi-
zación, es así como Fuentes (2007) plantea un nuevo
escalonamiento de siete dimensiones en el que el obje-
tivo es llegar a la reputación. La propuesta de Fuentes
Gráfico 1. Elementos constitutivos de la imagen corporativa.
Fuente: adaptación de los modelos de Aljure (2005) y Pintado y Sánchez (2013).
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
1.3 Medición de la imagen corporativa
Con el objetivo de evidenciar el retorno de inversión
que la gestión comunicativa crea en las empresas me-
diante la identidad y la imagen como activos intangibles
estratégicos (Capriotti, 2009), y promover la gestión
cooperativa o participativa de las partes (Asgarnezhad
y Mir, 2020), se mide la imagen para comprobar el valor
de la gestión comunicativa directamente relacionada
con las relaciones públicas, la preferencia de marca y
el consumo de bienes y servicios. Para esto, se identi-
fican los niveles que establecen la pertinencia de la
imagen entre la relación de la empresa con sus usua-
rios, y se requiere crear un sistema de control en el que
los colaboradores participen y sean capaces de detec-
tar cualquier desviación que la organización tenga en
relación con los objetivos que se desean alcanzar (Do-
mínguez y López, 2016), con resultados periódicos que
establezcan en qué escala de notoriedad se encuentra
la organización para ajustar durante el proceso las co-
municaciones en paralelo para alcanzar las metas. La
escala de notoriedad, según lo propuesto por Capriot-
ti (2009), tiene seis niveles, que van desde el nivel 1, el
más bajo con desconocimiento; nivel 2, confusión; nivel
3, reconocimiento; nivel 4, recuerdo; nivel 5, grupo se-
lecto de marcas recordadas, hasta el nivel 6, top of mind.
En efecto, para Aljure (2005), ubicarse en las dos últimas
posiciones de la escala es consecuencia de una gestión
de comunicación corporativa integral, lo cual significa
que, como DirCom (director de comunicaciones), el
área hace parte del grupo de referencia para tomar de-
cisiones, pero se logra a partir del análisis complejo de
elementos que combina los diversos aspectos tangibles
e intangibles en relación con los atributos (Martínez y
Carcelén, 2013) que se materializan a través de dos téc-
nicas de medición, una de variables cualitativas y otra
de cuantitativas.
Por su parte, Fuentes (2007) plantea tres fases de análi-
sis que se comparan entre ellas con el fin de proyectarse
hacia la meta. La primera fase es la imagen real de la
cual se debe partir en el estudio, y que soporta así la
necesidad de un diagnóstico, en este caso a la biblio-
teca. Esta fase también establece la percepción actual
del público para establecer las prioridades, debilida-
des y fortalezas. La segunda es la imagen ideal a la que
se quiere llegar y es la sumatoria de los cinco signos
(verbal, visual, cultural, objetual y ambiental) con una
visión holística y relaciones 360 de los stakeholders. Por
último, propone la imagen estratégica como las accio-
nes que se planifican para llegar a la imagen ideal que
cierre la brecha del estado actual de percepción.
Tras ese análisis se empieza el proceso de gestión de
la imagen mediante los elementos de la identidad para
comprender en qué dimensión se encuentra la organi-
zación, es así como Fuentes (2007) plantea un nuevo
escalonamiento de siete dimensiones en el que el obje-
tivo es llegar a la reputación. La propuesta de Fuentes
Gráfico 1. Elementos constitutivos de la imagen corporativa.
Fuente: adaptación de los modelos de Aljure (2005) y Pintado y Sánchez (2013).
7[Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders]
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
(2007) complementa la de Capriotti (2009), ya que esta
inicia con la etapa de notoriedad vista como la presencia
en medios sin pauta publicitaria; la segunda dimensión
es la diferenciación frente a otras marcas; la tercera es
la valoración de la empresa por parte de los grupos de
interés; la cuarta es la recordación o top of mind con alta
presencia en la mente de los clientes; la quinta es el
posicionamiento en ranking de ventas y preferencia co-
mercial; la sexta es la notabilidad que se tiene gracias a
una cultura sólida reflejada en un comportamiento éti-
co, equitativo y responsable frente a sus colaboradores
y la sociedad; por último, la séptima dimensión es la re-
putación directamente relacionada con los altos niveles
de confianza que la organización obtiene por parte de
sus stakeholders a través de la consolidación de los víncu-
los que se dan con los años.
2. Metodología
Esta investigación es de enfoque cualitativo con técni-
cas mixtas y tres instrumentos de recolección para la
triangulación de variables. Asimismo, es un ejercicio de
carácter descriptivo-explicativo, para el cual se planteó
un proceso metodológico por fases o momentos.
La primera se concentró en establecer el tipo de cultura
corporativa que predomina en la Biblioteca UniCosta
con el instrumento OCAI (s. f.), que se aplicó a la direc-
tora y a los empleados de la biblioteca.
El OCAI es un instrumento que busca obtener resulta-
dos del coeficiente de consistencia interna (Rodríguez,
2022), mediante la evaluación de seis aspectos claves
del entorno interno institucional, a saber, caracte-
rísticas dominantes, liderazgo organizacional, estilo
gerencial y manejo de personal, factor de unidad orga-
nizacional, énfasis estratégico y criterios para el éxito,
los cuales representan de manera confiable la cultura
de una organización. De igual forma, este modelo per-
mite la visualización gráfica de la cultura predominante
percibida por los niveles jerárquicos de la organización
y establece la brecha sobre la cultura deseada, lo cual
integra la dinámica planteada por Fuentes (2007).
Para la aplicación del OCAI es necesario entender que
las organizaciones están constituidas por personas en
contextos similares o diferentes, pese a trabajar en una
misma empresa con un mismo objetivo; por esta razón,
el instrumento evalúa seis dimensiones, pero se tabu-
la bajo cuatro letras claves (A = clan, B = adaptativa,
C = jerárquica y D = mercado) que representan un estilo
comportamental corporativo.
Al diligenciar el instrumento, el encuestado debe leer
cada dimensión y sus cuatro enunciados representados
por una letra (A, B, C y D), por cada dimensión tienen
100 puntos para distribuirlos según su preferencia entre
los cuatro enunciados. Después de establecer los valo-
res por cada enunciado de cada dimensión, la tabla de
tabulación se reagrupa por letras de la A a la D, según
las cuatro variables de calificación, cada una representa
un estilo de cultura corporativa.
La preferencia por la letra A significa cultura de alta
flexibilidad (clan), con foco en la integración del per-
sonal interno y sus comunicaciones. La letra B expresa
la dimensión adaptativa como una cultura vigilante de
su entorno, flexible, innovadora e individualista, pero
siempre a la vanguardia. La letra C es concebida como
la jerárquica, define situaciones de control interno, es-
tabilidad y seguimiento de procesos. Lo relacionado a
la cultura de mercado (posicionamiento externo y alta
competitividad) se identifica con los resultados que al-
cance la letra D. Todas las culturas tienen un porcentaje
de representación en las compañías según el área o el
jefe, pese a eso el objetivo del instrumento es identifi-
car la predominante y evitar la ambigüedad en el deber
“hacer” de la compañía y el real hacer que no refleje los
atributos de la organización.
Al tener la sumatoria de las letras, su resultado se divi-
de entre seis, que representa el número de dimensiones
y este se ubica en la gráfica del OCAI para evidenciar
la tendencia de la cultura según los colaboradores y su
posición en el organigrama. A su vez, con la ayuda de
la misión, visión y políticas de la directora, se establece
cuál es la cultura deseada y se compara con la arrojada
por los empleados (Gráfico 2).
La segunda fase del estudio fue establecer la percepción
de más de once mil estudiantes de pregrado matricu-
lados en el semestre 2019-II, pertenecientes a los 19
diferentes programas que se ofrecen, respecto a la Bi-
blioteca UniCosta. Para ello se aplicó un cuestionario
de 22 preguntas con tres secciones: 1) perfil sociodemo-
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
(2007) complementa la de Capriotti (2009), ya que esta
inicia con la etapa de notoriedad vista como la presencia
en medios sin pauta publicitaria; la segunda dimensión
es la diferenciación frente a otras marcas; la tercera es
la valoración de la empresa por parte de los grupos de
interés; la cuarta es la recordación o top of mind con alta
presencia en la mente de los clientes; la quinta es el
posicionamiento en ranking de ventas y preferencia co-
mercial; la sexta es la notabilidad que se tiene gracias a
una cultura sólida reflejada en un comportamiento éti-
co, equitativo y responsable frente a sus colaboradores
y la sociedad; por último, la séptima dimensión es la re-
putación directamente relacionada con los altos niveles
de confianza que la organización obtiene por parte de
sus stakeholders a través de la consolidación de los víncu-
los que se dan con los años.
2. Metodología
Esta investigación es de enfoque cualitativo con técni-
cas mixtas y tres instrumentos de recolección para la
triangulación de variables. Asimismo, es un ejercicio de
carácter descriptivo-explicativo, para el cual se planteó
un proceso metodológico por fases o momentos.
La primera se concentró en establecer el tipo de cultura
corporativa que predomina en la Biblioteca UniCosta
con el instrumento OCAI (s. f.), que se aplicó a la direc-
tora y a los empleados de la biblioteca.
El OCAI es un instrumento que busca obtener resulta-
dos del coeficiente de consistencia interna (Rodríguez,
2022), mediante la evaluación de seis aspectos claves
del entorno interno institucional, a saber, caracte-
rísticas dominantes, liderazgo organizacional, estilo
gerencial y manejo de personal, factor de unidad orga-
nizacional, énfasis estratégico y criterios para el éxito,
los cuales representan de manera confiable la cultura
de una organización. De igual forma, este modelo per-
mite la visualización gráfica de la cultura predominante
percibida por los niveles jerárquicos de la organización
y establece la brecha sobre la cultura deseada, lo cual
integra la dinámica planteada por Fuentes (2007).
Para la aplicación del OCAI es necesario entender que
las organizaciones están constituidas por personas en
contextos similares o diferentes, pese a trabajar en una
misma empresa con un mismo objetivo; por esta razón,
el instrumento evalúa seis dimensiones, pero se tabu-
la bajo cuatro letras claves (A = clan, B = adaptativa,
C = jerárquica y D = mercado) que representan un estilo
comportamental corporativo.
Al diligenciar el instrumento, el encuestado debe leer
cada dimensión y sus cuatro enunciados representados
por una letra (A, B, C y D), por cada dimensión tienen
100 puntos para distribuirlos según su preferencia entre
los cuatro enunciados. Después de establecer los valo-
res por cada enunciado de cada dimensión, la tabla de
tabulación se reagrupa por letras de la A a la D, según
las cuatro variables de calificación, cada una representa
un estilo de cultura corporativa.
La preferencia por la letra A significa cultura de alta
flexibilidad (clan), con foco en la integración del per-
sonal interno y sus comunicaciones. La letra B expresa
la dimensión adaptativa como una cultura vigilante de
su entorno, flexible, innovadora e individualista, pero
siempre a la vanguardia. La letra C es concebida como
la jerárquica, define situaciones de control interno, es-
tabilidad y seguimiento de procesos. Lo relacionado a
la cultura de mercado (posicionamiento externo y alta
competitividad) se identifica con los resultados que al-
cance la letra D. Todas las culturas tienen un porcentaje
de representación en las compañías según el área o el
jefe, pese a eso el objetivo del instrumento es identifi-
car la predominante y evitar la ambigüedad en el deber
“hacer” de la compañía y el real hacer que no refleje los
atributos de la organización.
Al tener la sumatoria de las letras, su resultado se divi-
de entre seis, que representa el número de dimensiones
y este se ubica en la gráfica del OCAI para evidenciar
la tendencia de la cultura según los colaboradores y su
posición en el organigrama. A su vez, con la ayuda de
la misión, visión y políticas de la directora, se establece
cuál es la cultura deseada y se compara con la arrojada
por los empleados (Gráfico 2).
La segunda fase del estudio fue establecer la percepción
de más de once mil estudiantes de pregrado matricu-
lados en el semestre 2019-II, pertenecientes a los 19
diferentes programas que se ofrecen, respecto a la Bi-
blioteca UniCosta. Para ello se aplicó un cuestionario
de 22 preguntas con tres secciones: 1) perfil sociodemo-
8[Margarita Quintero-León, Gladys Adriana Espinel Rubio, Giovanni Bohórquez-Pereira] Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
gráfico, 2) conocimiento de los servicios, sección y 3)
nivel de satisfacción.
Un tercer momento se concentró en la recolección de
la información de enfoque cualitativo, con dos grupos
focales, cada uno integrado por diez estudiantes de di-
ferentes programas académicos.
2.1 Población y muestra
La población participante en la aplicación cuantitativa
se subdividió. Un primer grupo fue de 23 personas que
laboran en el área de biblioteca, 19 de ellas auxiliares,
dos coordinadores encargados de los procesos adminis-
trativos, una secretaria y la directora de la dependencia.
Todos ellos diligenciaron el formato OCAI. Con este
instrumento se midió la cultura organizacional que
prima en la biblioteca de acuerdo con los cargos y fun-
ciones del personal que allí labora.
A fin de conocer las percepciones de la población
estudiante, se acudió al muestro probabilístico estra-
tificado por subgrupos porcentualmente homogéneos
(Cantoni, 2009).
La selección del método hizo que los 19 programas de
pregrado hicieran parte del estudio en su correspon-
diente porcentaje respecto al total de la población de
UniCosta.
Por tanto, para la muestra se determinó un 95 %
de confiabilidad, y 5 % de margen de error, lo que
dio como cifra de aplicación 372 estudiantes matri-
culados durante el segundo semestre del 2019, los
cuales se distribuyeron en los porcentajes establecidos.
Gráfico 2. Cultura deseada.
Fuente: elaboración propia a partir del OCAI (s. f.).
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
gráfico, 2) conocimiento de los servicios, sección y 3)
nivel de satisfacción.
Un tercer momento se concentró en la recolección de
la información de enfoque cualitativo, con dos grupos
focales, cada uno integrado por diez estudiantes de di-
ferentes programas académicos.
2.1 Población y muestra
La población participante en la aplicación cuantitativa
se subdividió. Un primer grupo fue de 23 personas que
laboran en el área de biblioteca, 19 de ellas auxiliares,
dos coordinadores encargados de los procesos adminis-
trativos, una secretaria y la directora de la dependencia.
Todos ellos diligenciaron el formato OCAI. Con este
instrumento se midió la cultura organizacional que
prima en la biblioteca de acuerdo con los cargos y fun-
ciones del personal que allí labora.
A fin de conocer las percepciones de la población
estudiante, se acudió al muestro probabilístico estra-
tificado por subgrupos porcentualmente homogéneos
(Cantoni, 2009).
La selección del método hizo que los 19 programas de
pregrado hicieran parte del estudio en su correspon-
diente porcentaje respecto al total de la población de
UniCosta.
Por tanto, para la muestra se determinó un 95 %
de confiabilidad, y 5 % de margen de error, lo que
dio como cifra de aplicación 372 estudiantes matri-
culados durante el segundo semestre del 2019, los
cuales se distribuyeron en los porcentajes establecidos.
Gráfico 2. Cultura deseada.
Fuente: elaboración propia a partir del OCAI (s. f.).
9[Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders]
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
El cuestionario aplicado de manera virtual con-
sultó las variables definidas desde López (2004).
La técnica encuesta soportó su sistematización en el
programa Google Form.
Por último, en los grupos focales participaron 20 estu-
diantes activos de los 19 diferentes pregrados que oferta
la UniCosta. El ejercicio procuró mantener un equili-
brio entre las ciencias exactas y las ciencias sociales y
humanas; los criterios de selección de los participan-
tes estuvieron centrados en el programa que cursan
y en la categoría de ser estudiante activo. Notoriedad
de la imagen de la biblioteca, su reconocimiento, ser-
vicios presenciales y virtuales y la percepción sobre la
infraestructura, eventos y herramientas utilizadas para
la divulgación de sus servicios fueron los temas que se
discutieron en las sesiones grupales.
3. Resultados
Para iniciar, es oportuno indicar que la UniCosta está
ubicada en la ciudad de Barranquilla, Colombia, se fun-
dó en 1972 y dos años después integra en su proyecto
misional a la biblioteca, esto la ubica como una bi-
blioteca universitaria (BU) de modelo híbrido (Orera,
2005). Al comenzar el año 2020, registraba en su haber
63 000 libros físicos, 29 000 electrónicos, 12 bases de
datos, dos librerías y varios espacios de consulta.
Con respecto a su infraestructura física y distribución
de espacios, la BU de UniCosta cuenta con cuatro lu-
gares distribuidos por todo el campus universitario:
biblioteca cerrada bloque 2 piso 1; sala de consulta blo-
que 2 piso 2; sala de consulta especializada bloque 2
piso 3, y por último están las salas de estudio bloque 11
en los pisos 4, 5 y 6. Además cuenta con dos espacios
virtuales: website con todos los servicios de consulta,
catálogo, bases de datos y la aplicación Booklick.
Si bien esta dispersión geográfica por el campus pue-
de afectar el servicio a los usuarios y con ello afectar
los indicadores de uso de material bibliográfico y visita
a salas, también confirma el tipo y modelo híbrido de
la BU, que de acuerdo con Rozo y Duran (2016) hace
uso y oferta materiales en formato tradicional y agrega
recursos digitales, “permitiendo que los medios y los
recursos de información tengan mayor alcance para los
usuarios” (p. 39). De ahí que el elemento de imagen re-
lacionado con el ambiente de negocio puede resultar un
tanto afectado al momento de la evaluación proyectada.
Respecto a la identificación visual (Fernández, 2014),
la BU de UniCosta no tiene logotipo, letrero ni nombre
específico, este último por directriz de los socios funda-
dores de la institución. Desde la comunicación digital,
cuenta con un perfil de Facebook, su actualización, así
como la divulgación de sus servicios y actividades, está
supeditada a lo definido por el Departamento de Comu-
nicaciones, el cual centraliza y monitorea el contenido
que se difunde a públicos internos y externos.
Ahora, desde la imagen corporativa (Costa, 2001), los
servicios identificados y ofertados por la BU son 13 en re-
lación con las necesidades de sus principales stakeholders:
estudiantes de pregrado, posgrado, docentes e investiga-
dores. Con respecto a sus atributos, la BU, tras revisar la
misión que esta tiene en la institución académica, estos
se concentran en potenciar el aprendizaje, el acceso efec-
tivo a la información, brindar espacios físicos y virtuales
para la generación de nuevo conocimiento y la actualiza-
ción bibliográfica permanente.
En temas organizativos, la dirección de la biblioteca
se ha cambiado tres veces en el último año y medio, lo
que ha conllevado dificultades en la continuidad de los
planes de desarrollo y en consolidar una cultura orga-
nizativa.
3.1 OCAI de colaboradores de la BU UniCosta
Por otra parte, en relación con la percepción que tienen
los colaboradores y la directora de la BU de UniCosta
frente a la cultura organizacional, se hallaron diferen-
cias que se registran a continuación a través de los
Gráficos 3 y 4.
En el Gráfico 3, el color oscuro (rojo) muestra los da-
tos que el equipo de trabajo (23 personas) tiene sobre
los cuatro indicadores consultados y estos difieren de
lo percibido por la directora de la BU, que se registra
en color amarillo. Lo anterior denota, de acuerdo con
los resultados, que la Dirección le otorga mayor valor a
la cultura de alta flexibilidad, clan (A), indicando que
las comunicaciones internas son horizontales, con alta
disposición de escucha y atención de solicitudes tanto
de los colaboradores internos de la biblioteca como de
sus usuarios.
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
El cuestionario aplicado de manera virtual con-
sultó las variables definidas desde López (2004).
La técnica encuesta soportó su sistematización en el
programa Google Form.
Por último, en los grupos focales participaron 20 estu-
diantes activos de los 19 diferentes pregrados que oferta
la UniCosta. El ejercicio procuró mantener un equili-
brio entre las ciencias exactas y las ciencias sociales y
humanas; los criterios de selección de los participan-
tes estuvieron centrados en el programa que cursan
y en la categoría de ser estudiante activo. Notoriedad
de la imagen de la biblioteca, su reconocimiento, ser-
vicios presenciales y virtuales y la percepción sobre la
infraestructura, eventos y herramientas utilizadas para
la divulgación de sus servicios fueron los temas que se
discutieron en las sesiones grupales.
3. Resultados
Para iniciar, es oportuno indicar que la UniCosta está
ubicada en la ciudad de Barranquilla, Colombia, se fun-
dó en 1972 y dos años después integra en su proyecto
misional a la biblioteca, esto la ubica como una bi-
blioteca universitaria (BU) de modelo híbrido (Orera,
2005). Al comenzar el año 2020, registraba en su haber
63 000 libros físicos, 29 000 electrónicos, 12 bases de
datos, dos librerías y varios espacios de consulta.
Con respecto a su infraestructura física y distribución
de espacios, la BU de UniCosta cuenta con cuatro lu-
gares distribuidos por todo el campus universitario:
biblioteca cerrada bloque 2 piso 1; sala de consulta blo-
que 2 piso 2; sala de consulta especializada bloque 2
piso 3, y por último están las salas de estudio bloque 11
en los pisos 4, 5 y 6. Además cuenta con dos espacios
virtuales: website con todos los servicios de consulta,
catálogo, bases de datos y la aplicación Booklick.
Si bien esta dispersión geográfica por el campus pue-
de afectar el servicio a los usuarios y con ello afectar
los indicadores de uso de material bibliográfico y visita
a salas, también confirma el tipo y modelo híbrido de
la BU, que de acuerdo con Rozo y Duran (2016) hace
uso y oferta materiales en formato tradicional y agrega
recursos digitales, “permitiendo que los medios y los
recursos de información tengan mayor alcance para los
usuarios” (p. 39). De ahí que el elemento de imagen re-
lacionado con el ambiente de negocio puede resultar un
tanto afectado al momento de la evaluación proyectada.
Respecto a la identificación visual (Fernández, 2014),
la BU de UniCosta no tiene logotipo, letrero ni nombre
específico, este último por directriz de los socios funda-
dores de la institución. Desde la comunicación digital,
cuenta con un perfil de Facebook, su actualización, así
como la divulgación de sus servicios y actividades, está
supeditada a lo definido por el Departamento de Comu-
nicaciones, el cual centraliza y monitorea el contenido
que se difunde a públicos internos y externos.
Ahora, desde la imagen corporativa (Costa, 2001), los
servicios identificados y ofertados por la BU son 13 en re-
lación con las necesidades de sus principales stakeholders:
estudiantes de pregrado, posgrado, docentes e investiga-
dores. Con respecto a sus atributos, la BU, tras revisar la
misión que esta tiene en la institución académica, estos
se concentran en potenciar el aprendizaje, el acceso efec-
tivo a la información, brindar espacios físicos y virtuales
para la generación de nuevo conocimiento y la actualiza-
ción bibliográfica permanente.
En temas organizativos, la dirección de la biblioteca
se ha cambiado tres veces en el último año y medio, lo
que ha conllevado dificultades en la continuidad de los
planes de desarrollo y en consolidar una cultura orga-
nizativa.
3.1 OCAI de colaboradores de la BU UniCosta
Por otra parte, en relación con la percepción que tienen
los colaboradores y la directora de la BU de UniCosta
frente a la cultura organizacional, se hallaron diferen-
cias que se registran a continuación a través de los
Gráficos 3 y 4.
En el Gráfico 3, el color oscuro (rojo) muestra los da-
tos que el equipo de trabajo (23 personas) tiene sobre
los cuatro indicadores consultados y estos difieren de
lo percibido por la directora de la BU, que se registra
en color amarillo. Lo anterior denota, de acuerdo con
los resultados, que la Dirección le otorga mayor valor a
la cultura de alta flexibilidad, clan (A), indicando que
las comunicaciones internas son horizontales, con alta
disposición de escucha y atención de solicitudes tanto
de los colaboradores internos de la biblioteca como de
sus usuarios.
10[Margarita Quintero-León, Gladys Adriana Espinel Rubio, Giovanni Bohórquez-Pereira] Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Gráfico 3. Cultura deseada frente a la cultura percibida.
Fuente: elaboración propia a partir del OCAI (s. f.).
Gráfico 4. Cultura percibida por nivel jerárquico.
Fuente: elaboración propia a partir del OCAI (s. f.).
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Gráfico 3. Cultura deseada frente a la cultura percibida.
Fuente: elaboración propia a partir del OCAI (s. f.).
Gráfico 4. Cultura percibida por nivel jerárquico.
Fuente: elaboración propia a partir del OCAI (s. f.).
11[Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders]
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
En ese mismo orden, la Dirección otorgó un valor su-
perior a 30 a la cultura adaptativa enfocada en la
comunicación externa (B) y bajo valor (10) en lo re-
lacionado con estabilidad y seguimiento de procesos
(C = jerárquico) y cultura de mercadeo (D). Las cifras
significativas que predominan en la parte superior del
recuadro significan un claro enfoque a la flexibilidad,
el buen servicio y trato, paralelo a la innovación, cohe-
rente con la misión de la biblioteca, la cual busca ser un
espacio que propicie la generación de nuevos conoci-
mientos, ya sean en grupo o de manera individual.
Con respecto a la Gráfica 4, se aprecia una no claridad
entre los colaboradores y el tema de la cultura orga-
nizacional, pues no identifican un solo proceder en la
prestación de los servicios, aunque hay una ligera ten-
dencia a la cultura clan. Los datos de cada recuadro
muestran un cuadrado con equivalencia en los vértices,
lo que indica la necesidad de aclarar y fortalecer los
procesos, las comunicaciones y la sensibilidad hacia las
necesidades de los clientes-usuarios.
Al revisar el Gráfico 4, se observa cómo en este se divi-
de la percepción de cultura por rangos jerárquicos del
personal que labora en la BU: coordinadores, analista
y auxiliares. El análisis muestra que los dos coordina-
dores tienen una perspectiva cercana a la cultura que
busca establecer la dirección. Por el contrario, el ran-
go de analista o secretaria identifica a la BU con un
proceder competitivo, enfocado en los resultados, la
estabilidad y el control permanente. La gran diferencia
entre los rangos consecutivos indica que hay un des-
equilibrio en el proceder y en las comunicaciones entre
las personas, lo que se logra relacionar con las funciones
de los cargos, estas últimas de índole operativo.
Por su parte, los auxiliares más antiguos van de la
mano con la cultura deseada de clan, pero presentan
una ligera inclinación a la cultura jerárquica de man-
do, control y estabilidad, mientras que los auxiliares
más jóvenes en el cargo tienen una clara confusión del
quehacer en la biblioteca, no encuentran una incli-
nación definida ni la cultura deseada ni proyectada
desde la Dirección, problema organizativo que requie-
re ejercicios comunicativos como reuniones de comité
primario, en cascadas, encuentros y canales directos
que posicionan la comunicación horizontal para explo-
tar las capacidades de los auxiliares.
El OCAI permite priorizar los elementos a trabajar en
una fase de planeación estratégica en busca de unificar
el discurso comunicativo para la prestación de los ser-
vicios y visibilizar los atributos de la biblioteca acordes
a las necesidades de los estudiantes y las metas del de-
partamento.
3.2 Percepciones de estudiantes desde lo cuantitativo
Realizada la aplicación y despeje de la ecuación esta-
dística para establecer la muestra aleatoria, se aplicó el
formulario de manera virtual a 372 estudiantes activos
de los diez semestres de los 19 programas ofertados por
UniCosta.
Los datos recolectados hicieron posible caracterizar a
los participantes. Fue así como se pudo evidenciar que
54 % de los encuestados fueron hombres y 46 % muje-
res. Todos ellos estudiantes; los de segundo (24 %) y
sexto semestre (20 %) fueron los de mayor participa-
ción, al igual que los de octavo semestre (13 %).
Respecto a la identificación de la BU de UniCosta, el
87 % de los encuestados manifestó conocerla, mientras
que un 13 % señaló su desconocimiento. Ahora, del gru-
po que manifestó conocer la BU, 62 % dijo que accede
a los servicios de revisión bibliográfica mediante PDF
de internet, 47 % lo hace de manera directa, es decir, lo
hace presencialmente, y un 35 % usa la búsqueda digi-
tal de la información que esta oferta.
A la pregunta sobre conocimientos de servicios ofer-
tados por la BU UniCosta, esta se hizo en modalidad
selección múltiple y se registró la opción “Préstamo de
libros” con 320 marcaciones, seguida de “Usos de salas”
con 186 y “Préstamo libros en la sala” con 145 registros.
“Libros de tu clase” obtuvo 123 marcaciones, “Reservas
de libros” 108 y “Renovación de libros” 104.
Los servicios “Revisión de norma APA” (45), “Préstamo
Interno” (26), “Referencia por convenio” (7), “Compra
de material bibliográfico” (6) y “Compra por convenio”
(3) fueron los menos registrados (Gráfico 5).
Respecto a la frecuencia del uso de dichos servicios,
33 % de los encuestados manifestó acceder una o más
de una vez al mes; 30 % dijo una o más veces al semes-
tre, 23 % dijo una o más veces a la semana y un 14 % no
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
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En ese mismo orden, la Dirección otorgó un valor su-
perior a 30 a la cultura adaptativa enfocada en la
comunicación externa (B) y bajo valor (10) en lo re-
lacionado con estabilidad y seguimiento de procesos
(C = jerárquico) y cultura de mercadeo (D). Las cifras
significativas que predominan en la parte superior del
recuadro significan un claro enfoque a la flexibilidad,
el buen servicio y trato, paralelo a la innovación, cohe-
rente con la misión de la biblioteca, la cual busca ser un
espacio que propicie la generación de nuevos conoci-
mientos, ya sean en grupo o de manera individual.
Con respecto a la Gráfica 4, se aprecia una no claridad
entre los colaboradores y el tema de la cultura orga-
nizacional, pues no identifican un solo proceder en la
prestación de los servicios, aunque hay una ligera ten-
dencia a la cultura clan. Los datos de cada recuadro
muestran un cuadrado con equivalencia en los vértices,
lo que indica la necesidad de aclarar y fortalecer los
procesos, las comunicaciones y la sensibilidad hacia las
necesidades de los clientes-usuarios.
Al revisar el Gráfico 4, se observa cómo en este se divi-
de la percepción de cultura por rangos jerárquicos del
personal que labora en la BU: coordinadores, analista
y auxiliares. El análisis muestra que los dos coordina-
dores tienen una perspectiva cercana a la cultura que
busca establecer la dirección. Por el contrario, el ran-
go de analista o secretaria identifica a la BU con un
proceder competitivo, enfocado en los resultados, la
estabilidad y el control permanente. La gran diferencia
entre los rangos consecutivos indica que hay un des-
equilibrio en el proceder y en las comunicaciones entre
las personas, lo que se logra relacionar con las funciones
de los cargos, estas últimas de índole operativo.
Por su parte, los auxiliares más antiguos van de la
mano con la cultura deseada de clan, pero presentan
una ligera inclinación a la cultura jerárquica de man-
do, control y estabilidad, mientras que los auxiliares
más jóvenes en el cargo tienen una clara confusión del
quehacer en la biblioteca, no encuentran una incli-
nación definida ni la cultura deseada ni proyectada
desde la Dirección, problema organizativo que requie-
re ejercicios comunicativos como reuniones de comité
primario, en cascadas, encuentros y canales directos
que posicionan la comunicación horizontal para explo-
tar las capacidades de los auxiliares.
El OCAI permite priorizar los elementos a trabajar en
una fase de planeación estratégica en busca de unificar
el discurso comunicativo para la prestación de los ser-
vicios y visibilizar los atributos de la biblioteca acordes
a las necesidades de los estudiantes y las metas del de-
partamento.
3.2 Percepciones de estudiantes desde lo cuantitativo
Realizada la aplicación y despeje de la ecuación esta-
dística para establecer la muestra aleatoria, se aplicó el
formulario de manera virtual a 372 estudiantes activos
de los diez semestres de los 19 programas ofertados por
UniCosta.
Los datos recolectados hicieron posible caracterizar a
los participantes. Fue así como se pudo evidenciar que
54 % de los encuestados fueron hombres y 46 % muje-
res. Todos ellos estudiantes; los de segundo (24 %) y
sexto semestre (20 %) fueron los de mayor participa-
ción, al igual que los de octavo semestre (13 %).
Respecto a la identificación de la BU de UniCosta, el
87 % de los encuestados manifestó conocerla, mientras
que un 13 % señaló su desconocimiento. Ahora, del gru-
po que manifestó conocer la BU, 62 % dijo que accede
a los servicios de revisión bibliográfica mediante PDF
de internet, 47 % lo hace de manera directa, es decir, lo
hace presencialmente, y un 35 % usa la búsqueda digi-
tal de la información que esta oferta.
A la pregunta sobre conocimientos de servicios ofer-
tados por la BU UniCosta, esta se hizo en modalidad
selección múltiple y se registró la opción “Préstamo de
libros” con 320 marcaciones, seguida de “Usos de salas”
con 186 y “Préstamo libros en la sala” con 145 registros.
“Libros de tu clase” obtuvo 123 marcaciones, “Reservas
de libros” 108 y “Renovación de libros” 104.
Los servicios “Revisión de norma APA” (45), “Préstamo
Interno” (26), “Referencia por convenio” (7), “Compra
de material bibliográfico” (6) y “Compra por convenio”
(3) fueron los menos registrados (Gráfico 5).
Respecto a la frecuencia del uso de dichos servicios,
33 % de los encuestados manifestó acceder una o más
de una vez al mes; 30 % dijo una o más veces al semes-
tre, 23 % dijo una o más veces a la semana y un 14 % no
12[Margarita Quintero-León, Gladys Adriana Espinel Rubio, Giovanni Bohórquez-Pereira] Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
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accede a los servicios, aunque reconoce que existe la BU
UniCosta.
Sobre los niveles de satisfacción, en promedio más del
50 % de los encuestados califica como muy satisfecho y
totalmente satisfecho la atención por parte de los fun-
cionarios (66 %), infraestructura (54 %), estado físico
de los libros (69 %), confort en los espacios de la biblio-
teca (48 %) y reserva y préstamo de libros (65 %).
En el Gráfico 6 se presentan los datos que los encues-
tados señalaron con respecto a la satisfacción de los
servicios recibidos. El rango de mayor registro en cada
uno de los cinco de los ítems consultados fue “Muy
satisfecho” que supera a la opción “Ni satisfecho ni
insatisfecho”. El tercer rango de valoración fue “Total-
mente satisfecho”.
El “Confort en los espacios de la biblioteca” fue el ser-
vicio que registró un alto valor de “Nada satisfecho” y
“Poco satisfecho”, seguido de “Infraestructura”. Situa-
ción contraria ocurrió con los servicios “Atención por
parte de los funcionarios”, “Estado físico de los libros”
y “Reserva y préstamo de libros”, los cuales obtuvieron
un “Muy Satisfecho” y “Totalmente Satisfecho”.
Con respecto al público interno, estudiantes que en
la encuesta señalaron no conocer la biblioteca (13 %)
argumentaron que esto ocurrió por “falta de necesidad
bibliográfica en físico” (83 %), “no les llama la atención”
(8 %) y “no saben dónde está ubicada” (4 %).
Este grupo también manifestó preferir hacer consultas
en medios digitales; sin embargo, cuando se les pregun-
tó si estarían interesados en recibir información sobre
los servicios que oferta la biblioteca el 89 % dijo que SÍ
y el 11 %, que NO (Gráfico 7).
Respecto a los cambios para mejorar o hacer más grata
a la BU de UniCosta, el 29 % de los encuestados ma-
nifestó contar con “Espacio de trabajo amplio”, 21 %
aseguró “Tecnología”, igual porcentaje obtuvo “Varie-
dad en libros”, 15 % optó por la opción “Cómoda”, 8 %
“Tranquilidad” y 6 % “Acceso a libros con más tiempo
de entrega”.
Gráfico 5. Servicios reconocidos por estudiantes UniCosta.
Fuente: elaboración propia.
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
accede a los servicios, aunque reconoce que existe la BU
UniCosta.
Sobre los niveles de satisfacción, en promedio más del
50 % de los encuestados califica como muy satisfecho y
totalmente satisfecho la atención por parte de los fun-
cionarios (66 %), infraestructura (54 %), estado físico
de los libros (69 %), confort en los espacios de la biblio-
teca (48 %) y reserva y préstamo de libros (65 %).
En el Gráfico 6 se presentan los datos que los encues-
tados señalaron con respecto a la satisfacción de los
servicios recibidos. El rango de mayor registro en cada
uno de los cinco de los ítems consultados fue “Muy
satisfecho” que supera a la opción “Ni satisfecho ni
insatisfecho”. El tercer rango de valoración fue “Total-
mente satisfecho”.
El “Confort en los espacios de la biblioteca” fue el ser-
vicio que registró un alto valor de “Nada satisfecho” y
“Poco satisfecho”, seguido de “Infraestructura”. Situa-
ción contraria ocurrió con los servicios “Atención por
parte de los funcionarios”, “Estado físico de los libros”
y “Reserva y préstamo de libros”, los cuales obtuvieron
un “Muy Satisfecho” y “Totalmente Satisfecho”.
Con respecto al público interno, estudiantes que en
la encuesta señalaron no conocer la biblioteca (13 %)
argumentaron que esto ocurrió por “falta de necesidad
bibliográfica en físico” (83 %), “no les llama la atención”
(8 %) y “no saben dónde está ubicada” (4 %).
Este grupo también manifestó preferir hacer consultas
en medios digitales; sin embargo, cuando se les pregun-
tó si estarían interesados en recibir información sobre
los servicios que oferta la biblioteca el 89 % dijo que SÍ
y el 11 %, que NO (Gráfico 7).
Respecto a los cambios para mejorar o hacer más grata
a la BU de UniCosta, el 29 % de los encuestados ma-
nifestó contar con “Espacio de trabajo amplio”, 21 %
aseguró “Tecnología”, igual porcentaje obtuvo “Varie-
dad en libros”, 15 % optó por la opción “Cómoda”, 8 %
“Tranquilidad” y 6 % “Acceso a libros con más tiempo
de entrega”.
Gráfico 5. Servicios reconocidos por estudiantes UniCosta.
Fuente: elaboración propia.
13[Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders]
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Gráfico 6. Calificación de servicios de la biblioteca.
Fuente: elaboración propia.
Gráfico 7. Interesados en servicios de la Biblioteca de UniCosta.
Fuente: elaboración propia.
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Gráfico 6. Calificación de servicios de la biblioteca.
Fuente: elaboración propia.
Gráfico 7. Interesados en servicios de la Biblioteca de UniCosta.
Fuente: elaboración propia.
14[Margarita Quintero-León, Gladys Adriana Espinel Rubio, Giovanni Bohórquez-Pereira] Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-9866
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Los resultados del tercer instrumento aplicado, gru-
pos focales, arrojaron ideas y generaron conversaciones
de alto valor propositivo en la creación de soluciones
al alcance del área. Los hallazgos se categorizaron en
cinco: 1) instalaciones, 2) contenido bibliográfico, 3)
programas y servicios, 4) servicio al cliente y 5) eventos
y participación.
Sobre las instalaciones que ofrece la biblioteca, los par-
ticipantes afirmaron que se necesita un mayor espacio
físico, la biblioteca se percibe como un lugar escondi-
do por la falta de señalización y sugieren una mejora
en la distribución de los estantes en la biblioteca. En
la segunda categoría de contenido bibliográfico, los
participantes priorizan la carencia en diversidad de te-
máticas en los libros que se ofrecen y solicitan mejores
salas de lectura con silencio total para la concentración.
La tercera categoría, programas y servicios, se centró en
la necesidad de dar a conocer de manera permanente
y visible la oferta de servicios totales, ya que desco-
nocen los servicios que se ofertan. Servicio al cliente,
como cuarta categoría, muestra que quienes han tenido
acercamiento con la biblioteca alcanzan un alto nivel
de satisfacción, producto del personal interno con alta
disposición de solucionar.
4. Discusión
Se evidencian dos aspectos desde la imagen institu-
cional. Primero, que hay un alto reconocimiento al
lugar y la tarea o función que cumple. Además, valida la
denominación de que la BU de UniCosta se acopla al mo-
delo híbrido, toda vez que oferta servicios presenciales
y virtuales; esta última cobra mayor significado tras las
condiciones actuales de salud pública que afectan a ni-
vel mundial (Quispe-Farfán, 2020). Pese a que prima la
consulta virtual a través de PDF y consulta en línea, un
amplio porcentaje prefiere asistir de manera directa a la
biblioteca (43 %), y 23 % de los consultados asegura ir
más de una vez a la semana.
Estos datos son un potencial que debe ser utilizados por
parte de la Dirección de la BU para divulgar de mane-
ra directa los demás servicios que se ofrecen junto a las
nuevas estrategias acogidas en el confinamiento, en el
que se migraron las clases a asincrónicas o virtuales. En
los resultados no se reconocen actividades propias de lo
académico, como la “Revisión de norma APA”, el “Prés-
tamo interno de volúmenes”, “Referencias por convenio”,
“Compra de material bibliográfico” “Bases de datos espe-
cializadas” o “Compra por convenio”.
Se puede proyectar un éxito en este aspecto al contar con
un porcentaje importante de satisfacción con el personal
de atención en la biblioteca, pues ellos han sido valorados
con un “Muy satisfecho” y en igual sentido fue cataloga-
do el material bibliográfico que se oferta y el proceso de
reserva y préstamo de libros.
En el campo digital, se evidenció tanto por quienes re-
conocen los servicios de la biblioteca como por aquellos
que no los usan (13 %) que esta opción está presente y en
uso. De hecho, el 89 % de este grupo aceptaría informa-
ción de servicios por este medio.
Lo anterior muestra que es hacía lo digital que se mar-
ca la ruta a seguir, las directivas de la universidad, tanto
desde lo administrativo, lo logístico y lo tecnológico, de-
ben pensar en avanzar en este sentido.
Asimismo, se deben aprovechar las tecnologías de la in-
formación y comunicación y redes sociales para llegar
de manera más directa a la población que aún acude,
en un 62 %, a la búsqueda y consulta de datos en línea.
Diversidad de conectores y enlaces de ayuda o guía y
aplicaciones de servicios en procesos de revisión antipla-
gio o normas de presentación de artículos en revistas o
publicaciones científicas pueden ser, entre otras muchas,
las nuevas ofertas para los usuarios constantes o fortui-
tos de la BU UniCosta.
La rapidez de los tiempos exige una dinámica activa de
las organizaciones, en especial las del conocimiento, tras
los cambios generacionales que se efectúan cada déca-
da. Para Arellano y Mireles (2018), son cuatro los retos
que deben afrontar las bibliotecas: 1) cambios educati-
vos, 2) recortes presupuestales, 3) espacios sustentables
e 4) incorporación de tecnologías. En esta última, en el
mundo digital que nos consume, el usuario entrega de
manera voluntaria sus datos, lo que es sin lugar a du-
das una oportunidad para establecer contacto directo
y con ello el cuidado y respeto constante para escuchar
necesidades y proponer soluciones desde lo multimedial
(tutorial, infografía, mapas, conferencias).
Sin duda lo virtual atrae, pero, para lograrlo, no basta lo
tecnológico, lo gráfico o lo estético de una página o un
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
Los resultados del tercer instrumento aplicado, gru-
pos focales, arrojaron ideas y generaron conversaciones
de alto valor propositivo en la creación de soluciones
al alcance del área. Los hallazgos se categorizaron en
cinco: 1) instalaciones, 2) contenido bibliográfico, 3)
programas y servicios, 4) servicio al cliente y 5) eventos
y participación.
Sobre las instalaciones que ofrece la biblioteca, los par-
ticipantes afirmaron que se necesita un mayor espacio
físico, la biblioteca se percibe como un lugar escondi-
do por la falta de señalización y sugieren una mejora
en la distribución de los estantes en la biblioteca. En
la segunda categoría de contenido bibliográfico, los
participantes priorizan la carencia en diversidad de te-
máticas en los libros que se ofrecen y solicitan mejores
salas de lectura con silencio total para la concentración.
La tercera categoría, programas y servicios, se centró en
la necesidad de dar a conocer de manera permanente
y visible la oferta de servicios totales, ya que desco-
nocen los servicios que se ofertan. Servicio al cliente,
como cuarta categoría, muestra que quienes han tenido
acercamiento con la biblioteca alcanzan un alto nivel
de satisfacción, producto del personal interno con alta
disposición de solucionar.
4. Discusión
Se evidencian dos aspectos desde la imagen institu-
cional. Primero, que hay un alto reconocimiento al
lugar y la tarea o función que cumple. Además, valida la
denominación de que la BU de UniCosta se acopla al mo-
delo híbrido, toda vez que oferta servicios presenciales
y virtuales; esta última cobra mayor significado tras las
condiciones actuales de salud pública que afectan a ni-
vel mundial (Quispe-Farfán, 2020). Pese a que prima la
consulta virtual a través de PDF y consulta en línea, un
amplio porcentaje prefiere asistir de manera directa a la
biblioteca (43 %), y 23 % de los consultados asegura ir
más de una vez a la semana.
Estos datos son un potencial que debe ser utilizados por
parte de la Dirección de la BU para divulgar de mane-
ra directa los demás servicios que se ofrecen junto a las
nuevas estrategias acogidas en el confinamiento, en el
que se migraron las clases a asincrónicas o virtuales. En
los resultados no se reconocen actividades propias de lo
académico, como la “Revisión de norma APA”, el “Prés-
tamo interno de volúmenes”, “Referencias por convenio”,
“Compra de material bibliográfico” “Bases de datos espe-
cializadas” o “Compra por convenio”.
Se puede proyectar un éxito en este aspecto al contar con
un porcentaje importante de satisfacción con el personal
de atención en la biblioteca, pues ellos han sido valorados
con un “Muy satisfecho” y en igual sentido fue cataloga-
do el material bibliográfico que se oferta y el proceso de
reserva y préstamo de libros.
En el campo digital, se evidenció tanto por quienes re-
conocen los servicios de la biblioteca como por aquellos
que no los usan (13 %) que esta opción está presente y en
uso. De hecho, el 89 % de este grupo aceptaría informa-
ción de servicios por este medio.
Lo anterior muestra que es hacía lo digital que se mar-
ca la ruta a seguir, las directivas de la universidad, tanto
desde lo administrativo, lo logístico y lo tecnológico, de-
ben pensar en avanzar en este sentido.
Asimismo, se deben aprovechar las tecnologías de la in-
formación y comunicación y redes sociales para llegar
de manera más directa a la población que aún acude,
en un 62 %, a la búsqueda y consulta de datos en línea.
Diversidad de conectores y enlaces de ayuda o guía y
aplicaciones de servicios en procesos de revisión antipla-
gio o normas de presentación de artículos en revistas o
publicaciones científicas pueden ser, entre otras muchas,
las nuevas ofertas para los usuarios constantes o fortui-
tos de la BU UniCosta.
La rapidez de los tiempos exige una dinámica activa de
las organizaciones, en especial las del conocimiento, tras
los cambios generacionales que se efectúan cada déca-
da. Para Arellano y Mireles (2018), son cuatro los retos
que deben afrontar las bibliotecas: 1) cambios educati-
vos, 2) recortes presupuestales, 3) espacios sustentables
e 4) incorporación de tecnologías. En esta última, en el
mundo digital que nos consume, el usuario entrega de
manera voluntaria sus datos, lo que es sin lugar a du-
das una oportunidad para establecer contacto directo
y con ello el cuidado y respeto constante para escuchar
necesidades y proponer soluciones desde lo multimedial
(tutorial, infografía, mapas, conferencias).
Sin duda lo virtual atrae, pero, para lograrlo, no basta lo
tecnológico, lo gráfico o lo estético de una página o un
15[Análisis de los intangibles corporativos de una biblioteca universitaria colombiana: percepciones de sus stakeholders]
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
fanpage; se hace necesario también un personal humano
capacitado en estos nuevos escenarios, sin dejar de lado
los atributos que diferencian o identifican de mejor ma-
nera la organización, en este caso UniCosta.
La categoría de infraestructura fue calificada en un pun-
to de no total satisfacción. Desde el cualitativo, los dos
grupos focales coincidieron en requerir un mayor espa-
cio físico, que sea más visible, y mejores salas de lectura,
donde se logre concentración.
Al respecto, se coincide con lo encontrado por Rozo
y Duran (2016) en diez universidades de Bogotá, Co-
lombia, quienes en sus hallazgos consideran “la mejora
continua como uno de los aspectos propios a cumplir por
las bibliotecas, pero una acción equilibrada entre lo téc-
nico y el personal que allí labora” (p. 73).
Similares respuestas obtuvieron en México Alvarado et
al. (2019), quienes también sugieren la implementación
de programas que fomenten la consulta de material bi-
bliográfico en físico y a la par promover actividades para
desarrollar hábitos de lectura, propuesta que también
desde los grupos focales de esta investigación surgieron
e incluso proponen talleres de escritura e investigación.
Se evidencia que, de los elementos pertenecientes a la
imagen de la percepción creada en los estudiantes de
pregrado, se ubica a la imagen real en el nivel de recono-
cimiento de Capriotti (2009) o en el nivel de notoriedad
planteado por Fuentes (2007), a raíz de ser identificada
como una biblioteca que requiere de más espacios de
trabajo, lectura individual, canales de divulgación de sus
servicios y variedad bibliográfica. Aunque hay un alto
nivel de satisfacción en el servicio prestado, a nivel de
área, la BU demanda definir una cultura interna que ho-
mogenice el estilo de “hacer” las cosas tanto en el ámbito
administrativo como en la atención al público.
Por su parte, la imagen ideal que busca proyectar y posi-
cionar la dirección de la biblioteca, acorde a su misión y
visión, se enfoca en una cultura de clan en la que el líder
juega un rol de facilitador y mentor de equipo; el com-
promiso, la comunicación y el desarrollo de la persona
son los valores característicos del personal. Asimismo,
esta busca ubicarse como el espacio preferido de los estu-
diantes para potencializar el aprendizaje, brindar acceso
efectivo del recurso bibliográfico con espacios físicos y
virtuales correspondiente a los estilos de aprendizaje
para promover el nuevo conocimiento. Por su parte, la
biblioteca ideal para los estudiantes debería tener nue-
vos y más espacios acogedores para trabajo colectivo e
individual, redes sociales como canales de comunicación
dinámicos y activos para la divulgación de los servicios
con contenido interesante para ellos y generar más en-
cuentros literarios para quienes busquen una alternativa
cultural.
Finalmente, la imagen estratégica que se debería
gestionar para posicionar a la BU UniCosta entre los es-
tudiantes de pregrado tiene tres actores necesarios para
alcanzar su objetivo: talento interno, en orden de priori-
dades para lograr un efecto dominó; los docentes junto
a los directores de programas, ya que son los que crean
la necesidad de información y consultas bibliográficas,
además son quienes activan los servicios como libros a tu
clase, academia UniQuest, préstamos de libros técnicos
y compra de libros actualizados; y los estudiantes como
stakeholder final después de ser estimulados por el profe-
sor.
Siguiendo a Bohórquez y García (2017), en este mundo
de los intangibles (la imagen, los significados compar-
tidos y la reputación), la comunicación estratégica
impulsa la creación de valor, pues afecta las percepciones
y la valoración que los públicos de interés tienen frente a
la organización, de esta manera es posible alcanzar altos
niveles de favorabilidad, fidelidad y compromiso, tenien-
do en cuenta los propósitos y las expectativas de cada
segmento.
La definición de la estrategia como guía de acción y
propuesta de solución que combina diferentes medios,
mecanismos o espacios de comunicación (tácticas, en de-
finitiva) dependerá de cada entidad, de sus necesidades,
su contexto, sus públicos de interés y su infraestruc-
tura. Sin embargo, es claro que repensar la forma de
acercarnos a los públicos para conversar y propiciar la
participación es mecanismo probo para fortalecer tanto
la identidad corporativa como, en particular, los valores
y la reputación.
5. Referencias
1. Aljure, Andrés (2005). El plan estratégico de
comunicación: método y recomendaciones prácticas para
Rev. Interam. Bibliot. Medellín (Colombia) Vol. 47, número 2/mayo-agosto 2024 e345004 ISSN 0120-0976 / ISSN (en línea) 2538-98666
https://doi.org/10.17533/udea.rib.v47n2e345004
fanpage; se hace necesario también un personal humano
capacitado en estos nuevos escenarios, sin dejar de lado
los atributos que diferencian o identifican de mejor ma-
nera la organización, en este caso UniCosta.
La categoría de infraestructura fue calificada en un pun-
to de no total satisfacción. Desde el cualitativo, los dos
grupos focales coincidieron en requerir un mayor espa-
cio físico, que sea más visible, y mejores salas de lectura,
donde se logre concentración.
Al respecto, se coincide con lo encontrado por Rozo
y Duran (2016) en diez universidades de Bogotá, Co-
lombia, quienes en sus hallazgos consideran “la mejora
continua como uno de los aspectos propios a cumplir por
las bibliotecas, pero una acción equilibrada entre lo téc-
nico y el personal que allí labora” (p. 73).
Similares respuestas obtuvieron en México Alvarado et
al. (2019), quienes también sugieren la implementación
de programas que fomenten la consulta de material bi-
bliográfico en físico y a la par promover actividades para
desarrollar hábitos de lectura, propuesta que también
desde los grupos focales de esta investigación surgieron
e incluso proponen talleres de escritura e investigación.
Se evidencia que, de los elementos pertenecientes a la
imagen de la percepción creada en los estudiantes de
pregrado, se ubica a la imagen real en el nivel de recono-
cimiento de Capriotti (2009) o en el nivel de notoriedad
planteado por Fuentes (2007), a raíz de ser identificada
como una biblioteca que requiere de más espacios de
trabajo, lectura individual, canales de divulgación de sus
servicios y variedad bibliográfica. Aunque hay un alto
nivel de satisfacción en el servicio prestado, a nivel de
área, la BU demanda definir una cultura interna que ho-
mogenice el estilo de “hacer” las cosas tanto en el ámbito
administrativo como en la atención al público.
Por su parte, la imagen ideal que busca proyectar y posi-
cionar la dirección de la biblioteca, acorde a su misión y
visión, se enfoca en una cultura de clan en la que el líder
juega un rol de facilitador y mentor de equipo; el com-
promiso, la comunicación y el desarrollo de la persona
son los valores característicos del personal. Asimismo,
esta busca ubicarse como el espacio preferido de los estu-
diantes para potencializar el aprendizaje, brindar acceso
efectivo del recurso bibliográfico con espacios físicos y
virtuales correspondiente a los estilos de aprendizaje
para promover el nuevo conocimiento. Por su parte, la
biblioteca ideal para los estudiantes debería tener nue-
vos y más espacios acogedores para trabajo colectivo e
individual, redes sociales como canales de comunicación
dinámicos y activos para la divulgación de los servicios
con contenido interesante para ellos y generar más en-
cuentros literarios para quienes busquen una alternativa
cultural.
Finalmente, la imagen estratégica que se debería
gestionar para posicionar a la BU UniCosta entre los es-
tudiantes de pregrado tiene tres actores necesarios para
alcanzar su objetivo: talento interno, en orden de priori-
dades para lograr un efecto dominó; los docentes junto
a los directores de programas, ya que son los que crean
la necesidad de información y consultas bibliográficas,
además son quienes activan los servicios como libros a tu
clase, academia UniQuest, préstamos de libros técnicos
y compra de libros actualizados; y los estudiantes como
stakeholder final después de ser estimulados por el profe-
sor.
Siguiendo a Bohórquez y García (2017), en este mundo
de los intangibles (la imagen, los significados compar-
tidos y la reputación), la comunicación estratégica
impulsa la creación de valor, pues afecta las percepciones
y la valoración que los públicos de interés tienen frente a
la organización, de esta manera es posible alcanzar altos
niveles de favorabilidad, fidelidad y compromiso, tenien-
do en cuenta los propósitos y las expectativas de cada
segmento.
La definición de la estrategia como guía de acción y
propuesta de solución que combina diferentes medios,
mecanismos o espacios de comunicación (tácticas, en de-
finitiva) dependerá de cada entidad, de sus necesidades,
su contexto, sus públicos de interés y su infraestruc-
tura. Sin embargo, es claro que repensar la forma de
acercarnos a los públicos para conversar y propiciar la
participación es mecanismo probo para fortalecer tanto
la identidad corporativa como, en particular, los valores
y la reputación.
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comunicación: método y recomendaciones prácticas para
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https://doi.org/10.23913/ride.v9i18.426
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identificación de los clientes bancarios tras una
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udea.rib.v41n2a07
6. Asgarnezhad, Bagher; Mir, Masume (2020). Effect of
cooperative management on organizational agility with
the mediating role of employee empowerment in public
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