Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
(2022). La compensación emocional y la dialéctica
placer/sufrimiento en el trabajo. Un examen
del relato de contadores públicos colombianos.
Contaduría Universidad de Antioquia, 80, 135-159.
Doi: https://doi.org/10.17533/udea.rc.n80a06
La compensación emocional y la
dialéctica placer/sufrimiento en el
trabajo. Un examen del relato de
contadores públicos colombianos
Valeria Valentina Gálvez-Calderón
valeria.galvez@udea.edu.co
orcid: 0000-0002-3552-3069
Universidad de Antioquia
Héctor Leonel Bermúdez-Restrepo
hectorl.bermudez@udea.edu.co
orcid: 0000-0003-4369-6135
Universidad de Antioquia
(2022). La compensación emocional y la dialéctica
placer/sufrimiento en el trabajo. Un examen
del relato de contadores públicos colombianos.
Contaduría Universidad de Antioquia, 80, 135-159.
Doi: https://doi.org/10.17533/udea.rc.n80a06
La compensación emocional y la
dialéctica placer/sufrimiento en el
trabajo. Un examen del relato de
contadores públicos colombianos
Valeria Valentina Gálvez-Calderón
valeria.galvez@udea.edu.co
orcid: 0000-0002-3552-3069
Universidad de Antioquia
Héctor Leonel Bermúdez-Restrepo
hectorl.bermudez@udea.edu.co
orcid: 0000-0003-4369-6135
Universidad de Antioquia
La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo. Un examen del relato de
contadores públicos colombianos
Resumen: El propósito es examinar las manifestaciones de placer y sufrimiento en el trabajo cotidiano
causadas por las prácticas de “compensación emocional” que proponen los “Modelos Estratégicos de
Administración de Recursos Humanos” en las grandes firmas multinacionales de auditoría, interpretando
los relatos de un conjunto de contadores públicos. Se trata de una investigación cualitativa (enfoque
hermenéutico) a través de entrevistas poco dirigidas examinadas con la técnica de análisis del discurso
orientado textualmente (ADOT) de Norman Fairclough articulado con el método indiciario de Carlo
Ginzburg. El estudio permite explorar la experiencia sensible de estos profesionales sin necesariamente
asociarla a la búsqueda del aumento de la productividad y el desempeño. Se concluye que, el término
“compensación emocional” es problemático, pues, aunque la organización del trabajo puede influenciar
la percepción de la labor cotidiana y afectar su sensibilidad y su valoración subjetiva causando placer en
ciertas ocasiones y sufrimiento en otras, las empresas no pueden pagar a sus trabajadores con emociones.
Palabras clave: Compensación emocional; placer/sufrimiento; contador público; reconocimiento;
recompensa intrínseca.
Workplace emotional compensation and the pleasure/suffering dialectic. An examination of the
accounts of Colombian public accountants.
Abstract: The purpose is to examine daily work pleasure and suffering manifestations caused by practices
of “emotional compensation” proposed by the “Strategic Models of Human Resources Management” in
large multinational auditing firms, by interpreting the accounts of a group of public accountants. This is
a qualitative study (hermeneutic approach) that uses Norman Fairclough’s textually oriented discourse
analysis technique (TODA) articulated with Carlo Ginzburg’s indexical method to examine loosely directed
interviews. The study allows for the exploration of these professionals’ sensitive experiences without
necessarily associating them with the pursuit of increased productivity and performance. It is concluded
that the term “emotional compensation” is problematic because, although the organization of work can
influence the perception of daily work and affect its sensitivity and subjective valuation, causing pleasure
on certain occasions and suffering on others, companies cannot pay their employees with emotions.
Keywords: emotional compensation; pleasure/suffering; public accountant; recognition; intrinsic reward.
A compensação emocional e a dialética prazer/sofrimento no trabalho. Um exame do relato de
contadores públicos colombianos
Resumo: O propósito é examinar as manifestações do prazer e o sofrimento no trabalho cotidiano causadas
pelas práticas de “compensação emocional” que propõem os “Modelos Estratégicos de Administração
de Recursos Humanos” nas grandes firmas multinacionais de auditoria, interpretando os relatos de um
conjunto de contadores públicos. Trata-se de uma pesquisa qualitativa (foco hermenêutico) através de
entrevistas pouco dirigidas examinadas com a técnica de análise do discurso orientado textualmente
(ADOT) de Norman Fairclough articulado com o método indiciário de Carlo Ginzburg. O estudo
permite explorar a experiência sensível destes profissionais sem necessariamente associá-la à la busca
do incremento da produtividade e o desempenho. Conclui-se que, o termo “compensação emocional”
é problemático, dado que, embora a organização do trabalho possa influenciar a percepção da labor
cotidiana e afetar sua sensibilidade e sua valoração subjetiva causando prazer em certas ocasiões e
sofrimento em outras, as empresas não podem pagar a seus trabalhadores com emoções.
Palavras-chave: Compensação emocional; prazer/sofrimento; contador público; reconhecimento; recompensa
intrínseca
La compensation émotionnelle et la dialectique plaisir/souffrance au travail. Un examen des comptes
des comptables publics colombiens
Résumé: L’objectif de ce travail consiste à examiner les manifestations de plaisir et de souffrance
dans le travail quotidien provoquées par les pratiques de “compensation émotionnelle” proposées
par les “modèles stratégiques de gestion des ressources humaines” dans les grands cabinets d’audit
multinationaux, en interprétant les comptes d’un groupe d’experts-comptables. Il s’agit d’une recherche
qualitative (approche herméneutique) par le biais d’entretiens peu dirigés examinés avec la technique
d’analyse du discours orienté vers le texte (ADOT) de Norman Fairclough, articulée avec la méthode
indicielle de Carlo Ginzburg. Cette étude permet d’explorer l’expérience sensible de ces professionnels
sans l’associer forcément à la recherche d’une productivité et de performances accrues. Il est conclu que
le terme “compensation émotionnelle” est problématique car, bien que l’organisation du travail puisse
influencer la perception du travail quotidien et affecter sa sensibilité et sa valorisation subjective en
provoquant du plaisir à certaines occasions et de la souffrance à d’autres, les entreprises ne peuvent pas
payer leurs travailleurs avec des émotions.
Mots clés: Compensation émotionnelle; plaisir/souffrance; expert-comptable; reconnaissance; récompense
intrinsèque.
contadores públicos colombianos
Resumen: El propósito es examinar las manifestaciones de placer y sufrimiento en el trabajo cotidiano
causadas por las prácticas de “compensación emocional” que proponen los “Modelos Estratégicos de
Administración de Recursos Humanos” en las grandes firmas multinacionales de auditoría, interpretando
los relatos de un conjunto de contadores públicos. Se trata de una investigación cualitativa (enfoque
hermenéutico) a través de entrevistas poco dirigidas examinadas con la técnica de análisis del discurso
orientado textualmente (ADOT) de Norman Fairclough articulado con el método indiciario de Carlo
Ginzburg. El estudio permite explorar la experiencia sensible de estos profesionales sin necesariamente
asociarla a la búsqueda del aumento de la productividad y el desempeño. Se concluye que, el término
“compensación emocional” es problemático, pues, aunque la organización del trabajo puede influenciar
la percepción de la labor cotidiana y afectar su sensibilidad y su valoración subjetiva causando placer en
ciertas ocasiones y sufrimiento en otras, las empresas no pueden pagar a sus trabajadores con emociones.
Palabras clave: Compensación emocional; placer/sufrimiento; contador público; reconocimiento;
recompensa intrínseca.
Workplace emotional compensation and the pleasure/suffering dialectic. An examination of the
accounts of Colombian public accountants.
Abstract: The purpose is to examine daily work pleasure and suffering manifestations caused by practices
of “emotional compensation” proposed by the “Strategic Models of Human Resources Management” in
large multinational auditing firms, by interpreting the accounts of a group of public accountants. This is
a qualitative study (hermeneutic approach) that uses Norman Fairclough’s textually oriented discourse
analysis technique (TODA) articulated with Carlo Ginzburg’s indexical method to examine loosely directed
interviews. The study allows for the exploration of these professionals’ sensitive experiences without
necessarily associating them with the pursuit of increased productivity and performance. It is concluded
that the term “emotional compensation” is problematic because, although the organization of work can
influence the perception of daily work and affect its sensitivity and subjective valuation, causing pleasure
on certain occasions and suffering on others, companies cannot pay their employees with emotions.
Keywords: emotional compensation; pleasure/suffering; public accountant; recognition; intrinsic reward.
A compensação emocional e a dialética prazer/sofrimento no trabalho. Um exame do relato de
contadores públicos colombianos
Resumo: O propósito é examinar as manifestações do prazer e o sofrimento no trabalho cotidiano causadas
pelas práticas de “compensação emocional” que propõem os “Modelos Estratégicos de Administração
de Recursos Humanos” nas grandes firmas multinacionais de auditoria, interpretando os relatos de um
conjunto de contadores públicos. Trata-se de uma pesquisa qualitativa (foco hermenêutico) através de
entrevistas pouco dirigidas examinadas com a técnica de análise do discurso orientado textualmente
(ADOT) de Norman Fairclough articulado com o método indiciário de Carlo Ginzburg. O estudo
permite explorar a experiência sensível destes profissionais sem necessariamente associá-la à la busca
do incremento da produtividade e o desempenho. Conclui-se que, o termo “compensação emocional”
é problemático, dado que, embora a organização do trabalho possa influenciar a percepção da labor
cotidiana e afetar sua sensibilidade e sua valoração subjetiva causando prazer em certas ocasiões e
sofrimento em outras, as empresas não podem pagar a seus trabalhadores com emoções.
Palavras-chave: Compensação emocional; prazer/sofrimento; contador público; reconhecimento; recompensa
intrínseca
La compensation émotionnelle et la dialectique plaisir/souffrance au travail. Un examen des comptes
des comptables publics colombiens
Résumé: L’objectif de ce travail consiste à examiner les manifestations de plaisir et de souffrance
dans le travail quotidien provoquées par les pratiques de “compensation émotionnelle” proposées
par les “modèles stratégiques de gestion des ressources humaines” dans les grands cabinets d’audit
multinationaux, en interprétant les comptes d’un groupe d’experts-comptables. Il s’agit d’une recherche
qualitative (approche herméneutique) par le biais d’entretiens peu dirigés examinés avec la technique
d’analyse du discours orienté vers le texte (ADOT) de Norman Fairclough, articulée avec la méthode
indicielle de Carlo Ginzburg. Cette étude permet d’explorer l’expérience sensible de ces professionnels
sans l’associer forcément à la recherche d’une productivité et de performances accrues. Il est conclu que
le terme “compensation émotionnelle” est problématique car, bien que l’organisation du travail puisse
influencer la perception du travail quotidien et affecter sa sensibilité et sa valorisation subjective en
provoquant du plaisir à certaines occasions et de la souffrance à d’autres, les entreprises ne peuvent pas
payer leurs travailleurs avec des émotions.
Mots clés: Compensation émotionnelle; plaisir/souffrance; expert-comptable; reconnaissance; récompense
intrinsèque.
137Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
Cont. udea (enero-junio), pp. 135-159. © Universidad de Antioquia-2022.
La compensación emocional y la dialéctica placer/
sufrimiento en el trabajo. Un examen del relato de
contadores públicos colombianos 1
Valeria Valentina Gálvez-Calderón y Héctor Leonel Bermúdez-Restrepo
https://doi.org/10.17533/udea.rc.n80a06
Primera versión recibida en junio de 2021 – Versión aceptada en marzo de 2022
I. Introducción
Una de las preocupaciones de los responsables de la administración de per-
sonal, ha sido la forma de compensar al trabajador por su tarea para que, en
contraprestación, éste contribuya con el cumplimiento de los objetivos de la or-
ganización (Esthi, 2021; Marwanto, 2021; Komar, Brahmasari & Nugroho, 2021;
Fischer, Malycha & Schafmann, 2019; Wilson, Furman & Orozco, 2019; Quintero
y Betancur, 2018; Guthrie, 2007). En paralelo, la percepción subjetiva del tra-
bajador respecto a la recompensa recibida es uno de los puntos principales a
evaluar por éste, al momento de comenzar y/o permanecer en una organización
(Torres y Novoa, 2021). Este balance está relacionado con el juicio propio acerca
de la contribución que la compensación le da a su estabilidad, a su crecimiento
personal y profesional, y a la manera cómo recompensa el desgaste físico y men-
tal que experimenta en el ejercicio de su labor.
En el modelo socioeconómico actual, el centro de interés se encuentra en la
maximización de la productividad, la rentabilidad y la acumulación de plusvalía
(Foladori y Guerrero, 2017). Así, los ejercicios de poder, que hacen parte fun-
damental de las relaciones de subordinación en los escenarios laborales, como
lo planteaba Max Weber (2002), se sustentan en la racionalización como un
“proceso por medio del cual las reglas y procedimientos explícitos, abstractos y
1 El artículo es producto derivado de la investigación que lleva el mismo título y que fue realizada
en la Maestría en Gestión Humana del Grupo de Investigación COMPHOR del Departamento de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Antioquia, Colombia.
Cont. udea (enero-junio), pp. 135-159. © Universidad de Antioquia-2022.
La compensación emocional y la dialéctica placer/
sufrimiento en el trabajo. Un examen del relato de
contadores públicos colombianos 1
Valeria Valentina Gálvez-Calderón y Héctor Leonel Bermúdez-Restrepo
https://doi.org/10.17533/udea.rc.n80a06
Primera versión recibida en junio de 2021 – Versión aceptada en marzo de 2022
I. Introducción
Una de las preocupaciones de los responsables de la administración de per-
sonal, ha sido la forma de compensar al trabajador por su tarea para que, en
contraprestación, éste contribuya con el cumplimiento de los objetivos de la or-
ganización (Esthi, 2021; Marwanto, 2021; Komar, Brahmasari & Nugroho, 2021;
Fischer, Malycha & Schafmann, 2019; Wilson, Furman & Orozco, 2019; Quintero
y Betancur, 2018; Guthrie, 2007). En paralelo, la percepción subjetiva del tra-
bajador respecto a la recompensa recibida es uno de los puntos principales a
evaluar por éste, al momento de comenzar y/o permanecer en una organización
(Torres y Novoa, 2021). Este balance está relacionado con el juicio propio acerca
de la contribución que la compensación le da a su estabilidad, a su crecimiento
personal y profesional, y a la manera cómo recompensa el desgaste físico y men-
tal que experimenta en el ejercicio de su labor.
En el modelo socioeconómico actual, el centro de interés se encuentra en la
maximización de la productividad, la rentabilidad y la acumulación de plusvalía
(Foladori y Guerrero, 2017). Así, los ejercicios de poder, que hacen parte fun-
damental de las relaciones de subordinación en los escenarios laborales, como
lo planteaba Max Weber (2002), se sustentan en la racionalización como un
“proceso por medio del cual las reglas y procedimientos explícitos, abstractos y
1 El artículo es producto derivado de la investigación que lleva el mismo título y que fue realizada
en la Maestría en Gestión Humana del Grupo de Investigación COMPHOR del Departamento de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Antioquia, Colombia.
138La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
calculables gradualmente sustituyen los sentimientos, la tradición y la intuición”
haciendo “desaparecer las fuerzas misteriosas e impredecibles” (Dávila, 2001,
p. 139) y dejándole entonces la tarea al trabajador de hacerse responsable por el
ocultamiento de su emotividad, para que no interfiera con su desempeño.
En este contexto, el trabajador procura equilibrar diariamente sus sensacio-
nes de placer y sufrimiento al desarrollar las funciones para las que fue contrata-
do. Lo anterior, en ocasiones es un duro reto que puede poner en juego su salud
mental. Emerge entonces la pregunta si en el marco de la “compensación labo-
ral”, se podría mitigar este riesgo no solo con el pago de una retribución finan-
ciera básica y legal, sino también con retribuciones adicionales (días de descanso
remunerado, el respeto por el balance vida-trabajo, el reconocimiento, etc.), y si
esta retribución adicional será siempre fuente de placer para el trabajador.
Los profesionales de la Contaduría Pública corren riesgos de desequilibrio
psicológico y social alto, debido a que su ejercicio los enfrenta al manejo
de grandes volúmenes de información de manera rutinaria; a la exigencia
permanente por cumplir con normativas tributarias, contables, fiscales y
laborales que cambian constantemente; a la presión para entregar información
revisada de manera oportuna, con poco contacto humano debido a una mayor
actuación en ambientes informáticos; y por trabajar en jornadas que no son
suficientes para el cumplimiento de las responsabilidades adquiridas (Cooper, et
al., 2019; Smith, et al., 2017; Loaiza y Peña, 2013).
Así, el propósito de este estudio es examinar los relatos de un conjunto
de contadores públicos entrevistados para interpretar sus manifestaciones de
placer y sufrimiento en el marco de lo que en la administración de personal
contemporánea se denomina el “subsistema de compensación laboral”, y con-
cretamente en una variable que se nombrará como “compensación emocional”;
aunque más adelante se definirá con claridad, rápidamente se dirá que esta
noción hace referencia a todo tipo de compensación no monetaria brindada por
la empresa a sus trabajadores (Rubio, et al., 2020; Rodríguez, 2020; Espinoza y
Toscano, 2020; Quintero y Betancur, 2018). Todo lo anterior, para establecer la
relación entre las formas actuales de compensar el trabajo y la afectación de la
experiencia sensible de este tipo de profesionales.
El lector encontrará entonces, además de la presente introducción, los
siguientes apartados. En el marco teórico, una sucinta revisión de investigacio-
nes anteriores inherentes al problema, la localización teórica de la noción de
compensación emocional en los estudios sobre la administración estratégica
de recursos humanos y la importancia de la teorización sobre la dinámica del
placer y el sufrimiento como referente conceptual para explicar la gratificación
o la frustración ante las compensaciones que las empresas brindan al contador
público por su trabajo. Posteriormente, en el apartado del método se exponen,
el enfoque, la elección de los participantes y la estrategia metodológica tanto
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
calculables gradualmente sustituyen los sentimientos, la tradición y la intuición”
haciendo “desaparecer las fuerzas misteriosas e impredecibles” (Dávila, 2001,
p. 139) y dejándole entonces la tarea al trabajador de hacerse responsable por el
ocultamiento de su emotividad, para que no interfiera con su desempeño.
En este contexto, el trabajador procura equilibrar diariamente sus sensacio-
nes de placer y sufrimiento al desarrollar las funciones para las que fue contrata-
do. Lo anterior, en ocasiones es un duro reto que puede poner en juego su salud
mental. Emerge entonces la pregunta si en el marco de la “compensación labo-
ral”, se podría mitigar este riesgo no solo con el pago de una retribución finan-
ciera básica y legal, sino también con retribuciones adicionales (días de descanso
remunerado, el respeto por el balance vida-trabajo, el reconocimiento, etc.), y si
esta retribución adicional será siempre fuente de placer para el trabajador.
Los profesionales de la Contaduría Pública corren riesgos de desequilibrio
psicológico y social alto, debido a que su ejercicio los enfrenta al manejo
de grandes volúmenes de información de manera rutinaria; a la exigencia
permanente por cumplir con normativas tributarias, contables, fiscales y
laborales que cambian constantemente; a la presión para entregar información
revisada de manera oportuna, con poco contacto humano debido a una mayor
actuación en ambientes informáticos; y por trabajar en jornadas que no son
suficientes para el cumplimiento de las responsabilidades adquiridas (Cooper, et
al., 2019; Smith, et al., 2017; Loaiza y Peña, 2013).
Así, el propósito de este estudio es examinar los relatos de un conjunto
de contadores públicos entrevistados para interpretar sus manifestaciones de
placer y sufrimiento en el marco de lo que en la administración de personal
contemporánea se denomina el “subsistema de compensación laboral”, y con-
cretamente en una variable que se nombrará como “compensación emocional”;
aunque más adelante se definirá con claridad, rápidamente se dirá que esta
noción hace referencia a todo tipo de compensación no monetaria brindada por
la empresa a sus trabajadores (Rubio, et al., 2020; Rodríguez, 2020; Espinoza y
Toscano, 2020; Quintero y Betancur, 2018). Todo lo anterior, para establecer la
relación entre las formas actuales de compensar el trabajo y la afectación de la
experiencia sensible de este tipo de profesionales.
El lector encontrará entonces, además de la presente introducción, los
siguientes apartados. En el marco teórico, una sucinta revisión de investigacio-
nes anteriores inherentes al problema, la localización teórica de la noción de
compensación emocional en los estudios sobre la administración estratégica
de recursos humanos y la importancia de la teorización sobre la dinámica del
placer y el sufrimiento como referente conceptual para explicar la gratificación
o la frustración ante las compensaciones que las empresas brindan al contador
público por su trabajo. Posteriormente, en el apartado del método se exponen,
el enfoque, la elección de los participantes y la estrategia metodológica tanto
139Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
para la obtención de la información, como para su análisis e interpretación.
Luego se discuten los resultados comenzando por la descripción de la organiza-
ción del trabajo en las grandes firmas de auditoría, pasando por la relación de
lo que se denomina “compensación emocional” con las experiencias de placer
y de sufrimiento narradas por los participantes, para terminar con la explica-
ción de la función de las retóricas manageriales en la alineación estratégica de
la operación del contador en la empresa. El artículo concluye mostrando que
el término “compensación emocional” es equívoco, ya que, aunque la organiza-
ción del trabajo puede influenciar la percepción y la representación de la labor
cotidiana y esto afectar la sensibilidad y la valoración subjetiva del trabajador
causando placer en ciertas ocasiones y sufrimiento en otras, ninguna empresa
puede efectivamente pagar a sus trabajadores con emociones.
II. Marco teórico
II.1 Antecedentes
Interesados en la experiencia sensible del contador público colombiano,
Loaiza y Peña (2013) indagaron sobre el estrés y el burnout, por medio de un
estudio cuantitativo, aplicado a 872 profesionales, de 86 ciudades del país,
concluyendo que éstos tienen una fuerte tendencia a la adicción al trabajo;
que ofrecen voluntariamente más del esfuerzo necesario para cumplir con sus
responsabilidades, y que este profesional disfruta lo que hace y se siente rea-
lizado; esto, a pesar de los efectos nocivos del trabajo sobre su salud física y
mental. Por su parte, Pedraza (2016) en un estudio cualitativo aplicado en con-
tadores públicos que laboran en empresas farmacéuticas en Bogotá, concluyó
que existen condiciones generadoras de malestar laboral entre las que destaca
el desempeño a cualquier precio y el aislamiento.
En Brasil, Rodríguez (2011) investigó las relaciones entre la organización del
trabajo y las vivencias de placer-sufrimiento de los trabajadores en oficinas de
contabilidad de Belo Horizonte. Los resultados que encontró indican que facto-
res como las relaciones socio-profesionales y el costo afectivo-cognitivo tienen
mayor influencia en el placer y sufrimiento laboral de esta población.
En esta misma vía, se encontraron investigaciones sobre las recompensas
intrínsecas o relacionales (intrinsic/relational rewards), intentando descifrar su
relación con la motivación (Esthi, 2021; Taba, 2018; Nazir S., Shafi, Qun, Nazir N.
& Tran, 2016; Bussin, 2018), la satisfacción de los trabajadores (Wilson, Furman
& Orozco 2019), el estrés (Elmadağ & Ellinger, 2017), el género y la edad (Ma-
gee, 2014), la influencia de la conducta de los líderes (Stumpf, Tymon, Ehr & van
Dam, 2016), la incidencia en la participación ciudadana en actividades sociales
(Pollak & Sirven 2016), la lealtad, el orgullo profesional, (Linz, Good & Busch,
para la obtención de la información, como para su análisis e interpretación.
Luego se discuten los resultados comenzando por la descripción de la organiza-
ción del trabajo en las grandes firmas de auditoría, pasando por la relación de
lo que se denomina “compensación emocional” con las experiencias de placer
y de sufrimiento narradas por los participantes, para terminar con la explica-
ción de la función de las retóricas manageriales en la alineación estratégica de
la operación del contador en la empresa. El artículo concluye mostrando que
el término “compensación emocional” es equívoco, ya que, aunque la organiza-
ción del trabajo puede influenciar la percepción y la representación de la labor
cotidiana y esto afectar la sensibilidad y la valoración subjetiva del trabajador
causando placer en ciertas ocasiones y sufrimiento en otras, ninguna empresa
puede efectivamente pagar a sus trabajadores con emociones.
II. Marco teórico
II.1 Antecedentes
Interesados en la experiencia sensible del contador público colombiano,
Loaiza y Peña (2013) indagaron sobre el estrés y el burnout, por medio de un
estudio cuantitativo, aplicado a 872 profesionales, de 86 ciudades del país,
concluyendo que éstos tienen una fuerte tendencia a la adicción al trabajo;
que ofrecen voluntariamente más del esfuerzo necesario para cumplir con sus
responsabilidades, y que este profesional disfruta lo que hace y se siente rea-
lizado; esto, a pesar de los efectos nocivos del trabajo sobre su salud física y
mental. Por su parte, Pedraza (2016) en un estudio cualitativo aplicado en con-
tadores públicos que laboran en empresas farmacéuticas en Bogotá, concluyó
que existen condiciones generadoras de malestar laboral entre las que destaca
el desempeño a cualquier precio y el aislamiento.
En Brasil, Rodríguez (2011) investigó las relaciones entre la organización del
trabajo y las vivencias de placer-sufrimiento de los trabajadores en oficinas de
contabilidad de Belo Horizonte. Los resultados que encontró indican que facto-
res como las relaciones socio-profesionales y el costo afectivo-cognitivo tienen
mayor influencia en el placer y sufrimiento laboral de esta población.
En esta misma vía, se encontraron investigaciones sobre las recompensas
intrínsecas o relacionales (intrinsic/relational rewards), intentando descifrar su
relación con la motivación (Esthi, 2021; Taba, 2018; Nazir S., Shafi, Qun, Nazir N.
& Tran, 2016; Bussin, 2018), la satisfacción de los trabajadores (Wilson, Furman
& Orozco 2019), el estrés (Elmadağ & Ellinger, 2017), el género y la edad (Ma-
gee, 2014), la influencia de la conducta de los líderes (Stumpf, Tymon, Ehr & van
Dam, 2016), la incidencia en la participación ciudadana en actividades sociales
(Pollak & Sirven 2016), la lealtad, el orgullo profesional, (Linz, Good & Busch,
140La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
2015), la creatividad y la innovación (Fischer, Malycha & Schafmann, 2019;
Mussner, Strobl, Veider & Matzler, 2017).
En la revisión de la literatura, pudo comprobarse que el “salario emocional”
es un concepto que aparece cada vez más en las publicaciones del campo de
la administración de personal (Rubio, et al., 2020; Rodríguez, 2020; Espinoza
y Toscano, 2020). Algunos autores lo definen como una contraprestación que
“busca aportar satisfacción a algunos de los motivos intrínsecos” (Gay, 2006, p.
45) y que “complementa la retribución económica buscando satisfacer necesi-
dades psicosociales y afectivas de los trabajadores” (Gómez, 2011, p. 23). Según
Soler (2015), el salario emocional es una compensación no tangible pero que
tiene un valor económico y que es fundamental para equilibrar la vida personal
del trabajador con la profesional. Igualmente, Quintero y Betancur (2018, p. 12),
declaran que “la construcción de un modelo de salario emocional aporta para
que las organizaciones puedan, desde su planeación estratégica estructurar una
política clara y concreta, que permita medir la productividad”.
II.2 La compensación emocional, entre lo intrínseco y lo económico
La “administración estratégica de recursos humanos” (AERH) es una gestión
de personal cuyos procesos se articulan con los objetivos centrales del negocio
para que contribuyan con la “cadena de valor” de la organización (Collins, 2021;
Kaufman, 2020); su aplicación se lleva a cabo mediante el diseño de modelos
estratégicos que incluyen una doble alineación: la de todo el personal con la
estrategia corporativa (alineación vertical) y la de los procesos internos entre
sí (alineación horizontal) (Bermúdez, 2010). Estos modelos estratégicos son
diseñados como la articulación de subsistemas entendidos como conjuntos de
operaciones. Dentro de estos, se encuentra el denominado “subsistema de com-
pensación”. Es común que este subsistema se subdivida en dos: la compensa-
ción racional (salarios, pagos, prestaciones, etc.,) y la compensación emocional
(“el mantenimiento de la ‘cultura corporativa’, el cuidado del ambiente laboral y
el bienestar de los empleados de la organización”) (Bermúdez, 2010, p. 186).
Es necesario entonces precisar, como lo hacen Morell y Brunet (1999), que el
vínculo entre el trabajador y la empresa contratante se pacta en el contrato la-
boral como un acuerdo, en el que se vende un bien –la fuerza de trabajo–, a un
determinado precio. El trabajador también vende su “independencia” para ali-
nearse con la estrategia corporativa a partir de una relación de subordinación.
El “precio”, es lo que comúnmente se ha nombrado en la literatura especializada
en temas de gestión de personal con los sinónimos de salario, remuneración,
retribución o compensación.
Rimsky (2005) define el concepto de remuneración total dividiéndolo en-
tre remuneración extrínseca (aquella que otorga el empleador al trabajador) y
remuneración intrínseca (“la que el trabajador se da a sí mismo”) (pp. 16-17).
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
2015), la creatividad y la innovación (Fischer, Malycha & Schafmann, 2019;
Mussner, Strobl, Veider & Matzler, 2017).
En la revisión de la literatura, pudo comprobarse que el “salario emocional”
es un concepto que aparece cada vez más en las publicaciones del campo de
la administración de personal (Rubio, et al., 2020; Rodríguez, 2020; Espinoza
y Toscano, 2020). Algunos autores lo definen como una contraprestación que
“busca aportar satisfacción a algunos de los motivos intrínsecos” (Gay, 2006, p.
45) y que “complementa la retribución económica buscando satisfacer necesi-
dades psicosociales y afectivas de los trabajadores” (Gómez, 2011, p. 23). Según
Soler (2015), el salario emocional es una compensación no tangible pero que
tiene un valor económico y que es fundamental para equilibrar la vida personal
del trabajador con la profesional. Igualmente, Quintero y Betancur (2018, p. 12),
declaran que “la construcción de un modelo de salario emocional aporta para
que las organizaciones puedan, desde su planeación estratégica estructurar una
política clara y concreta, que permita medir la productividad”.
II.2 La compensación emocional, entre lo intrínseco y lo económico
La “administración estratégica de recursos humanos” (AERH) es una gestión
de personal cuyos procesos se articulan con los objetivos centrales del negocio
para que contribuyan con la “cadena de valor” de la organización (Collins, 2021;
Kaufman, 2020); su aplicación se lleva a cabo mediante el diseño de modelos
estratégicos que incluyen una doble alineación: la de todo el personal con la
estrategia corporativa (alineación vertical) y la de los procesos internos entre
sí (alineación horizontal) (Bermúdez, 2010). Estos modelos estratégicos son
diseñados como la articulación de subsistemas entendidos como conjuntos de
operaciones. Dentro de estos, se encuentra el denominado “subsistema de com-
pensación”. Es común que este subsistema se subdivida en dos: la compensa-
ción racional (salarios, pagos, prestaciones, etc.,) y la compensación emocional
(“el mantenimiento de la ‘cultura corporativa’, el cuidado del ambiente laboral y
el bienestar de los empleados de la organización”) (Bermúdez, 2010, p. 186).
Es necesario entonces precisar, como lo hacen Morell y Brunet (1999), que el
vínculo entre el trabajador y la empresa contratante se pacta en el contrato la-
boral como un acuerdo, en el que se vende un bien –la fuerza de trabajo–, a un
determinado precio. El trabajador también vende su “independencia” para ali-
nearse con la estrategia corporativa a partir de una relación de subordinación.
El “precio”, es lo que comúnmente se ha nombrado en la literatura especializada
en temas de gestión de personal con los sinónimos de salario, remuneración,
retribución o compensación.
Rimsky (2005) define el concepto de remuneración total dividiéndolo en-
tre remuneración extrínseca (aquella que otorga el empleador al trabajador) y
remuneración intrínseca (“la que el trabajador se da a sí mismo”) (pp. 16-17).
141Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
Por su parte, Chiavenato (2009, p. 278), señala que “nadie trabaja gratis; como
asociado de la organización (el empleado) tiene interés en invertir su trabajo y
dedicación (…), siempre y cuando reciba una retribución conveniente”. Este au-
tor divide la remuneración económica directa (salario, premios, comisiones, bo-
nos) de la remuneración económica indirecta por ley: horas extras, vacaciones,
descanso semanal remunerado y voluntario: tiempo no trabajado, ayuda para
vivienda, seguro de vida, premios por producción. Más recientemente, Werther,
Davis y Guzmán (2014), definen el término compensación como un “conjunto de
gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor”, con
el fin de atraer personal calificado, retener a los empleados actuales, alentar el
desempeño adecuado, etc.
Por otra parte, cuando se consultan las definiciones de los términos más co-
munes para nombrar la compensación, tanto en español como en inglés (salary,
pay, remuneration, retribution, compensation, reward, recompense) por parte
de los autores de la gestión de personal, se nota que estos operan como sinóni-
mos y que el peligro de confusión por polisemia resulta mínimo (véase: tabla 1).
La forma de nombrar el precio pagado en la relación contractual entre el
empleado y la empresa contratante ha ido evolucionando de “salario” hacia
un término más complejo como lo es el de compensación, teniendo en cuenta
que tanto la palabra remuneración, como la palabra retribución, basan su sig-
nificado en el término recompensa, y que la palabra recompensa y la palabra
compensación en su definición reconocen la existencia de un daño y su acción
se involucra directamente sobre el resarcimiento del mismo.
Tabla 1. Base etimológica y principales acepciones
de los vocablos más utilizados para referirse a la compensación
Vocablo en español y en
inglés
Base etimológica (RAE y
Merriam Webster) Principales acepciones en español
Salario
Salary Del lat. salarium, de “sal”.
Paga o remuneración regular.
Cantidad de dinero con que se retribuye
a los trabajadores por cuenta ajena.
Pago (pagar)
Pay (to pay)
Del lat. pacāre, “apaciguar”,
“calmar”, “satisfacer”.
Dicho de una persona: Dar a otra, o
satisfacer, lo que le debe. Dicho de
los géneros que se introducen: Dar
derechos.
Remuneración (remunerar)
Remuneration
Del lat. remunerāre, prefijo “re”
(reiteración) y muneris “cargo”,
“oficio”, “función”.
Recompensar, premiar, galardonar.
Retribuir (recompensar o pagar).
Retribución (retribuir)
Retribution
Del lat. retribuĕr, prefijo
“re” (reiteración) y tribuere,
“distribuir entre las tribus”.
Recompensar o pagar un servicio,
un favor. Corresponder al favor o al
obsequio que alguien recibe
Por su parte, Chiavenato (2009, p. 278), señala que “nadie trabaja gratis; como
asociado de la organización (el empleado) tiene interés en invertir su trabajo y
dedicación (…), siempre y cuando reciba una retribución conveniente”. Este au-
tor divide la remuneración económica directa (salario, premios, comisiones, bo-
nos) de la remuneración económica indirecta por ley: horas extras, vacaciones,
descanso semanal remunerado y voluntario: tiempo no trabajado, ayuda para
vivienda, seguro de vida, premios por producción. Más recientemente, Werther,
Davis y Guzmán (2014), definen el término compensación como un “conjunto de
gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor”, con
el fin de atraer personal calificado, retener a los empleados actuales, alentar el
desempeño adecuado, etc.
Por otra parte, cuando se consultan las definiciones de los términos más co-
munes para nombrar la compensación, tanto en español como en inglés (salary,
pay, remuneration, retribution, compensation, reward, recompense) por parte
de los autores de la gestión de personal, se nota que estos operan como sinóni-
mos y que el peligro de confusión por polisemia resulta mínimo (véase: tabla 1).
La forma de nombrar el precio pagado en la relación contractual entre el
empleado y la empresa contratante ha ido evolucionando de “salario” hacia
un término más complejo como lo es el de compensación, teniendo en cuenta
que tanto la palabra remuneración, como la palabra retribución, basan su sig-
nificado en el término recompensa, y que la palabra recompensa y la palabra
compensación en su definición reconocen la existencia de un daño y su acción
se involucra directamente sobre el resarcimiento del mismo.
Tabla 1. Base etimológica y principales acepciones
de los vocablos más utilizados para referirse a la compensación
Vocablo en español y en
inglés
Base etimológica (RAE y
Merriam Webster) Principales acepciones en español
Salario
Salary Del lat. salarium, de “sal”.
Paga o remuneración regular.
Cantidad de dinero con que se retribuye
a los trabajadores por cuenta ajena.
Pago (pagar)
Pay (to pay)
Del lat. pacāre, “apaciguar”,
“calmar”, “satisfacer”.
Dicho de una persona: Dar a otra, o
satisfacer, lo que le debe. Dicho de
los géneros que se introducen: Dar
derechos.
Remuneración (remunerar)
Remuneration
Del lat. remunerāre, prefijo “re”
(reiteración) y muneris “cargo”,
“oficio”, “función”.
Recompensar, premiar, galardonar.
Retribuir (recompensar o pagar).
Retribución (retribuir)
Retribution
Del lat. retribuĕr, prefijo
“re” (reiteración) y tribuere,
“distribuir entre las tribus”.
Recompensar o pagar un servicio,
un favor. Corresponder al favor o al
obsequio que alguien recibe
142La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
Vocablo en español y en
inglés
Base etimológica (RAE y
Merriam Webster) Principales acepciones en español
Compensación
(compensar)
Compensation
Del lat. compensāre, prefijo
“con” (todo, junto) y pensare,
“pesar en una balanza”
Igualar en opuesto sentido el efecto de
una cosa con la otra. Dar algo o hacer
un beneficio a alguien en resarcimiento
del daño, perjuicio o disgusto que se
ha causado. Dicho de una cosa: Ser
suficiente para que alguien considere
bien empleado su esfuerzo
Recompensa
(recompensar)
Reward/Recompense
Del lat. retribuĕr,,prefijo “re”
(reiteración) y pensare, “pesar
en una balanza”
Compensar el daño hecho. Retribuir
o remunerar un servicio. Premiar un
beneficio, favor, virtud o mérito.
Fuente: elaboración propia basada en RAE y Merriam Webster
Pero no hay que desconocer que los encargados de la gestión de personal
tienen la responsabilidad de preguntarse cómo crear relaciones armónicas en
el trabajo y al mismo tiempo mantener niveles de productividad deseados. La
inquietud se genera al intentar saber si el “precio” del contrato pactado entre el
trabajador y la empresa tiene incidencia en la construcción de estas relaciones
armónicas y en la productividad.
Desde la ya clásica teoría bifactorial, Herzberg (2003), diferencia entre dos
tipos de elementos que influyen en la satisfacción de las personas en el trabajo:
los factores de higiene o ambientales y los factores motivacionales o intrínse-
cos. El salario, según él, no es un factor motivacional, sino de higiene. Herzberg
sostiene que ante la falta de adecuados factores de higiene los trabajadores,
pueden sentirse desdichados y desmotivados, pero advierte que un manejo óp-
timo de estos factores no aumentará la motivación.
Otros autores piensan que las recompensas tienen un efecto negativo sobre
la productividad debido a que no contribuyen con la generación de lo que nom-
bran “motivación intrínseca”. Según Daniel & Esser (1980, p. 566), la motivación
intrínseca se experimenta “cuando una persona realiza una actividad que le in-
teresa, incluso cuando no se recibe ninguna recompensa aparente”. En cambio,
la motivación “extrínseca”, según ellos, “se refiere a la motivación para realizar
una actividad estrictamente para las recompensas mismas”. Pero a su vez estos
autores debaten este planteamiento al argumentar que:
Estos resultados también ponen en tela de juicio el argumento de que la gente no
da valor al dinero. Si el dinero no es importante, los incentivos financieros no deben
mostrar relación sistemática con el desempeño. Obviamente, la evidencia de la inves-
tigación acumulada a lo largo de tres décadas y media muestra lo contrario (Guthrie,
2007, p. 347).
Desde la perspectiva de Armstrong (2005), el concepto de recompensa total
contiene las recompensas relacionales (relational rewards) o recompensas in-
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
Vocablo en español y en
inglés
Base etimológica (RAE y
Merriam Webster) Principales acepciones en español
Compensación
(compensar)
Compensation
Del lat. compensāre, prefijo
“con” (todo, junto) y pensare,
“pesar en una balanza”
Igualar en opuesto sentido el efecto de
una cosa con la otra. Dar algo o hacer
un beneficio a alguien en resarcimiento
del daño, perjuicio o disgusto que se
ha causado. Dicho de una cosa: Ser
suficiente para que alguien considere
bien empleado su esfuerzo
Recompensa
(recompensar)
Reward/Recompense
Del lat. retribuĕr,,prefijo “re”
(reiteración) y pensare, “pesar
en una balanza”
Compensar el daño hecho. Retribuir
o remunerar un servicio. Premiar un
beneficio, favor, virtud o mérito.
Fuente: elaboración propia basada en RAE y Merriam Webster
Pero no hay que desconocer que los encargados de la gestión de personal
tienen la responsabilidad de preguntarse cómo crear relaciones armónicas en
el trabajo y al mismo tiempo mantener niveles de productividad deseados. La
inquietud se genera al intentar saber si el “precio” del contrato pactado entre el
trabajador y la empresa tiene incidencia en la construcción de estas relaciones
armónicas y en la productividad.
Desde la ya clásica teoría bifactorial, Herzberg (2003), diferencia entre dos
tipos de elementos que influyen en la satisfacción de las personas en el trabajo:
los factores de higiene o ambientales y los factores motivacionales o intrínse-
cos. El salario, según él, no es un factor motivacional, sino de higiene. Herzberg
sostiene que ante la falta de adecuados factores de higiene los trabajadores,
pueden sentirse desdichados y desmotivados, pero advierte que un manejo óp-
timo de estos factores no aumentará la motivación.
Otros autores piensan que las recompensas tienen un efecto negativo sobre
la productividad debido a que no contribuyen con la generación de lo que nom-
bran “motivación intrínseca”. Según Daniel & Esser (1980, p. 566), la motivación
intrínseca se experimenta “cuando una persona realiza una actividad que le in-
teresa, incluso cuando no se recibe ninguna recompensa aparente”. En cambio,
la motivación “extrínseca”, según ellos, “se refiere a la motivación para realizar
una actividad estrictamente para las recompensas mismas”. Pero a su vez estos
autores debaten este planteamiento al argumentar que:
Estos resultados también ponen en tela de juicio el argumento de que la gente no
da valor al dinero. Si el dinero no es importante, los incentivos financieros no deben
mostrar relación sistemática con el desempeño. Obviamente, la evidencia de la inves-
tigación acumulada a lo largo de tres décadas y media muestra lo contrario (Guthrie,
2007, p. 347).
Desde la perspectiva de Armstrong (2005), el concepto de recompensa total
contiene las recompensas relacionales (relational rewards) o recompensas in-
143Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
trínsecas no financieras (non-financial/intrinsic-rewards) y las recompensas tran-
saccionales (transactional reward) o remuneración total (total remuneration).
En síntesis, se entiende por compensación emocional aquella recompensa no
directamente económica (intrínseca/relacional) que complementa la compen-
sación racional o salarial (extrínseca); se materializa por ejemplo en días libres
remunerados, enriquecimiento del puesto de trabajo, reconocimiento, etc.; ésta
moviliza las emociones del trabajador y varía de persona a persona, de acuerdo
con la propia valoración subjetiva.
II.3 Del sufrimiento al placer
Apoyado en la perspectiva de Marx (1993) según la cual el trabajo es una
“actividad vital” pues le hace frente a lo real, Dejours (2015) señala que el tra-
bajo no es exclusivamente el lugar de la felicidad, sino también el escenario en
el cual las personas desgastan su cuerpo y su mente haciéndose propensas a
descompensaciones en su salud física y psicológica, así como a desequilibrios
en sus relaciones familiares y sociales: “Trabajar es siempre, en primer lugar,
fracasar. Y luego, en segundo lugar, trabajar siempre es sufrir. No hay trabajo
sin sufrimiento” (2015, p. 12). Pero sostiene que, además de la pura dimensión
negativa del trabajo, trabajar es también ajustar, adaptar, ser capaz de controlar
el fracaso, de hacer las cosas de manera diferente y luego de volver a errar, para
después ponerse nuevamente manos a la obra. Así, los incidentes que vienen a
perturbar la planeación del “trabajo prescrito”, y que se resisten al control, es lo
que se nombra como “trabajo real” y el combate entre el trabajo real y el pres-
crito pueden causar bien sea placer, bien sufrimiento (Teiger y Laville, 1972).
El trabajo es pues una actividad que implica profundamente a los trabaja-
dores, los cuestiona intensa y constantemente, penetra su subjetividad y
tiene consecuencias sobre su salud mental (Linhart, 2009). Esto significa que
el trabajador se manifiesta afectivamente hacia el trabajo real, por medio “del
sufrimiento provocado por la sensación de fracaso y el entorpecimiento de la
construcción de su identidad, o por el placer provocado por la movilización de
su inteligencia, el reconocimiento y su capacidad para hacer bien las activida-
des” (Orejuela, 2018, p. 30).
Pero, en este contexto ¿Qué es el placer y qué es el sufrimiento? Las defi-
niciones filosóficas relacionan al placer con el agrado y el disfrute (Ferrater,
1994). Nietzsche lo definía como una sensación de aumento de potencia
(Abbagnano, 2003) y antes, Descartes utilizaba este concepto para precisar la
definición de alegría: “la emoción placentera del alma en la que consiste el goce
del bien que las impresiones del cerebro le representan como suyo” (Abbag-
nano, 2003, p. 916). Schopenhauer por su parte, relacionaba negativamente al
placer con la cesación del dolor, siendo conocido o sentido sólo mediatamente
el recuerdo del sufrimiento o de la privación (Abbagnano, 2003, p. 917). Aunque
trínsecas no financieras (non-financial/intrinsic-rewards) y las recompensas tran-
saccionales (transactional reward) o remuneración total (total remuneration).
En síntesis, se entiende por compensación emocional aquella recompensa no
directamente económica (intrínseca/relacional) que complementa la compen-
sación racional o salarial (extrínseca); se materializa por ejemplo en días libres
remunerados, enriquecimiento del puesto de trabajo, reconocimiento, etc.; ésta
moviliza las emociones del trabajador y varía de persona a persona, de acuerdo
con la propia valoración subjetiva.
II.3 Del sufrimiento al placer
Apoyado en la perspectiva de Marx (1993) según la cual el trabajo es una
“actividad vital” pues le hace frente a lo real, Dejours (2015) señala que el tra-
bajo no es exclusivamente el lugar de la felicidad, sino también el escenario en
el cual las personas desgastan su cuerpo y su mente haciéndose propensas a
descompensaciones en su salud física y psicológica, así como a desequilibrios
en sus relaciones familiares y sociales: “Trabajar es siempre, en primer lugar,
fracasar. Y luego, en segundo lugar, trabajar siempre es sufrir. No hay trabajo
sin sufrimiento” (2015, p. 12). Pero sostiene que, además de la pura dimensión
negativa del trabajo, trabajar es también ajustar, adaptar, ser capaz de controlar
el fracaso, de hacer las cosas de manera diferente y luego de volver a errar, para
después ponerse nuevamente manos a la obra. Así, los incidentes que vienen a
perturbar la planeación del “trabajo prescrito”, y que se resisten al control, es lo
que se nombra como “trabajo real” y el combate entre el trabajo real y el pres-
crito pueden causar bien sea placer, bien sufrimiento (Teiger y Laville, 1972).
El trabajo es pues una actividad que implica profundamente a los trabaja-
dores, los cuestiona intensa y constantemente, penetra su subjetividad y
tiene consecuencias sobre su salud mental (Linhart, 2009). Esto significa que
el trabajador se manifiesta afectivamente hacia el trabajo real, por medio “del
sufrimiento provocado por la sensación de fracaso y el entorpecimiento de la
construcción de su identidad, o por el placer provocado por la movilización de
su inteligencia, el reconocimiento y su capacidad para hacer bien las activida-
des” (Orejuela, 2018, p. 30).
Pero, en este contexto ¿Qué es el placer y qué es el sufrimiento? Las defi-
niciones filosóficas relacionan al placer con el agrado y el disfrute (Ferrater,
1994). Nietzsche lo definía como una sensación de aumento de potencia
(Abbagnano, 2003) y antes, Descartes utilizaba este concepto para precisar la
definición de alegría: “la emoción placentera del alma en la que consiste el goce
del bien que las impresiones del cerebro le representan como suyo” (Abbag-
nano, 2003, p. 916). Schopenhauer por su parte, relacionaba negativamente al
placer con la cesación del dolor, siendo conocido o sentido sólo mediatamente
el recuerdo del sufrimiento o de la privación (Abbagnano, 2003, p. 917). Aunque
144La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
se ha debatido la posibilidad de que el concepto opuesto al de placer no sea,
como tradicionalmente se ha estimado, el de dolor, sino el de desagrado (Fe-
rrater, 1994), es un hecho que ambos conceptos (placer y sufrimiento) nombran
sensaciones humanas relacionadas principalmente con agrado y con dolor.
Aquí, las nociones de placer y sufrimiento se abordarán desde los “enfoques
clínicos del trabajo” 2 . Esta perspectiva, intenta desmarcarse de la psicología
industrial tradicional y pretende un examen crítico del trabajo humano apoyado
principalmente en la fundamentación epistemológica de las teorías de Sigmund
Freud. Además, “los objetos de estudio de estos campos del saber (la salud
mental, el cambio social, el trabajo y las emociones propiamente dichas), les ha
permitido estudiar estos fenómenos sin necesariamente asociarlos a la produc-
tividad y el desempeño” (Bermúdez, 2013, p. 173-174).
Se advierte que algunos conceptos de estudios anglosajones de corte más
funcionalista como la felicidad en el trabajo, la satisfacción laboral, el estrés, los
riesgos psicosociales, la calidad de vida laboral, etc., y que surgen en respuesta
a una preocupación estratégica y administrativa del management, para lograr el
aumento constante y permanente de la productividad y el desempeño, no fue-
ron privilegiados aquí. La pretensión de este estudio fue interpretar los relatos
de algunas vivencias de placer y sufrimiento que se enmarcan, como categorías
conceptuales, en los mencionados enfoques clínicos del trabajo, cuya preocupa-
ción es más de corte ético (y político) por la salud de los trabajadores.
Desde esta perspectiva se considera que cuando el trabajador le hace frente
a lo real con su inteligencia y su creatividad, obtiene placer y aumenta su auto-
estima. El trabajo se presenta como un escenario para construir identidad, para
realizarse y resignificar algunos aspectos defectuosos de la propia subjetividad
que vienen de la infancia y la adolescencia (Dejours, 2015).
En lo que concierne al sufrimiento, este es definido por Kaës (2005, p. 32),
como “la experiencia de displacer intenso inherente a la vida misma”, y hace
la distinción entre el sufrimiento patológico o invalidante (que impide llevar a
cabo acciones vitales consigo mismo y con los demás como amar, trabajar, jugar,
etc.) y el sufrimiento no patológico, el cual, aunque representa un incremento
en la cantidad de excitación presente en la vida psíquica (así como el placer una
disminución de ella), no invalida a las personas para vivir su cotidianidad. Esto,
aunque “tengan que esforzarse por movilizar recursos psíquicos para resistir los
2 Los “enfoques clínicos del trabajo” son una corriente que agrupa a la psicodinámica del trabajo (la
relación entre trabajo, subjetividad y salud mental) cuyo fundador es Christophe Dejours; la clínica
de la actividad o clínica del trabajo (que desarrolla, entre otras la dimensión negativa del trabajo y
la noción de resentimiento) cuyo principal representante es Yves Clot; y la sociología clínica (una
sociología de la experiencia que privilegia la epistemología psicoanalítica) en la que se destacan
autores como Eugène Enriquez, Nicole Aubert y Vincent de Gaulejac (Véase: Orejuela, Pérez y
Vásquez, 2019).
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
se ha debatido la posibilidad de que el concepto opuesto al de placer no sea,
como tradicionalmente se ha estimado, el de dolor, sino el de desagrado (Fe-
rrater, 1994), es un hecho que ambos conceptos (placer y sufrimiento) nombran
sensaciones humanas relacionadas principalmente con agrado y con dolor.
Aquí, las nociones de placer y sufrimiento se abordarán desde los “enfoques
clínicos del trabajo” 2 . Esta perspectiva, intenta desmarcarse de la psicología
industrial tradicional y pretende un examen crítico del trabajo humano apoyado
principalmente en la fundamentación epistemológica de las teorías de Sigmund
Freud. Además, “los objetos de estudio de estos campos del saber (la salud
mental, el cambio social, el trabajo y las emociones propiamente dichas), les ha
permitido estudiar estos fenómenos sin necesariamente asociarlos a la produc-
tividad y el desempeño” (Bermúdez, 2013, p. 173-174).
Se advierte que algunos conceptos de estudios anglosajones de corte más
funcionalista como la felicidad en el trabajo, la satisfacción laboral, el estrés, los
riesgos psicosociales, la calidad de vida laboral, etc., y que surgen en respuesta
a una preocupación estratégica y administrativa del management, para lograr el
aumento constante y permanente de la productividad y el desempeño, no fue-
ron privilegiados aquí. La pretensión de este estudio fue interpretar los relatos
de algunas vivencias de placer y sufrimiento que se enmarcan, como categorías
conceptuales, en los mencionados enfoques clínicos del trabajo, cuya preocupa-
ción es más de corte ético (y político) por la salud de los trabajadores.
Desde esta perspectiva se considera que cuando el trabajador le hace frente
a lo real con su inteligencia y su creatividad, obtiene placer y aumenta su auto-
estima. El trabajo se presenta como un escenario para construir identidad, para
realizarse y resignificar algunos aspectos defectuosos de la propia subjetividad
que vienen de la infancia y la adolescencia (Dejours, 2015).
En lo que concierne al sufrimiento, este es definido por Kaës (2005, p. 32),
como “la experiencia de displacer intenso inherente a la vida misma”, y hace
la distinción entre el sufrimiento patológico o invalidante (que impide llevar a
cabo acciones vitales consigo mismo y con los demás como amar, trabajar, jugar,
etc.) y el sufrimiento no patológico, el cual, aunque representa un incremento
en la cantidad de excitación presente en la vida psíquica (así como el placer una
disminución de ella), no invalida a las personas para vivir su cotidianidad. Esto,
aunque “tengan que esforzarse por movilizar recursos psíquicos para resistir los
2 Los “enfoques clínicos del trabajo” son una corriente que agrupa a la psicodinámica del trabajo (la
relación entre trabajo, subjetividad y salud mental) cuyo fundador es Christophe Dejours; la clínica
de la actividad o clínica del trabajo (que desarrolla, entre otras la dimensión negativa del trabajo y
la noción de resentimiento) cuyo principal representante es Yves Clot; y la sociología clínica (una
sociología de la experiencia que privilegia la epistemología psicoanalítica) en la que se destacan
autores como Eugène Enriquez, Nicole Aubert y Vincent de Gaulejac (Véase: Orejuela, Pérez y
Vásquez, 2019).
145Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
efectos deletéreos de sus tareas y sostenerse en la normalidad” (Dejours, 2017,
p. 29). Se decidió entonces centrar la atención en la categoría de sufrimiento no
necesariamente patológico.
Pero actualmente, “pareciera que tener dificultades en el trabajo dependiera
del trabajador, su voluntad y su disposición (...) y que nada tuviera que ver con
la organización del trabajo” (Gaulejac & Guerrero, 2017, p. 14). Así lo expresa
también Dejours (2015, p. 10): “El deterioro de la salud mental del trabajo está
específicamente vinculado a la evolución de lo que llamamos la organización del
trabajo”. Por eso, se decidió aquí utilizar la noción de “organización del trabajo”
y de no la de “condiciones”, las cuales contemplan sobre todo circunstancias
ambientales como iluminación, ruido, temperatura, exceso de material particu-
lado, gaseoso, etc.
Algunas exigencias laborales actuales, que supeditan al trabajador a compro-
meterse y entregar más esfuerzo y dedicación de lo pactado contractualmente,
muchas veces no están escritas en manuales o en políticas, sino que son implíci-
tas y su cumplimento se valida por el hecho de ser de aceptación general; estas
exigencias socialmente aceptadas también pueden ser causantes de sufrimiento:
Los asalariados tienen que implicarse totalmente, movilizar su inteligencia, su intui-
ción, su audacia, su sentido de la situación, su empatía con los clientes para satisfacer
objetivos fijados por la jerarquía, con medios asignados frecuentemente poco adecua-
dos o insuficientes. Están encuadrados e insertos en un universo de obligaciones, de
prescripciones, de presiones de diversa naturaleza, y sometidos a una ideología que
actúa sobre cualidades personales, emocionales, que define a una especie de Superman
dispuesto a comprometerse a fondo (Linhart, 2009, p. 151).
Linhart (2009, p. 131), argumenta que las empresas buscan al “asalariado
atrevido que acepta cambiar hábitos en función de las necesidades de la em-
presa; es decir, que no reniega de la movilidad, la disponibilidad, los horarios
atípicos, que supedita su vida privada, su vida familiar, a las exigencias”. Por su
parte, Gaulejac (2012) también se interesa por estas exigencias del management
y cómo estos requerimientos logran instalarse en la psique del empleado,
una nueva cultura de empresa fundada sobre un conjunto de valores que favorecen
la adhesión del personal, su movilización psíquica, su compromiso intenso en el tra-
bajo. La relación a la organización actúa sobre unos procesos equivalentes al apego
de los enamorados. Ya no se trata de volver útiles los cuerpos, dóciles y productivos
como en la organización tayloriana, sino de transformar la energía libidinal en fuerza
de trabajo (p. 2).
Cabe preguntarse entonces: ¿es posible transformar el sufrimiento del traba-
jador en placer? y de ser posible ¿cómo se haría? Una explicación apoyada en el
psicoanálisis diría que esto podría llegar a ser posible a través de la sublimación,
que es la transformación de los impulsos instintivos en actos más aceptados
desde el punto de vista moral o social. Para Dejours (2015) el reconocimiento
efectos deletéreos de sus tareas y sostenerse en la normalidad” (Dejours, 2017,
p. 29). Se decidió entonces centrar la atención en la categoría de sufrimiento no
necesariamente patológico.
Pero actualmente, “pareciera que tener dificultades en el trabajo dependiera
del trabajador, su voluntad y su disposición (...) y que nada tuviera que ver con
la organización del trabajo” (Gaulejac & Guerrero, 2017, p. 14). Así lo expresa
también Dejours (2015, p. 10): “El deterioro de la salud mental del trabajo está
específicamente vinculado a la evolución de lo que llamamos la organización del
trabajo”. Por eso, se decidió aquí utilizar la noción de “organización del trabajo”
y de no la de “condiciones”, las cuales contemplan sobre todo circunstancias
ambientales como iluminación, ruido, temperatura, exceso de material particu-
lado, gaseoso, etc.
Algunas exigencias laborales actuales, que supeditan al trabajador a compro-
meterse y entregar más esfuerzo y dedicación de lo pactado contractualmente,
muchas veces no están escritas en manuales o en políticas, sino que son implíci-
tas y su cumplimento se valida por el hecho de ser de aceptación general; estas
exigencias socialmente aceptadas también pueden ser causantes de sufrimiento:
Los asalariados tienen que implicarse totalmente, movilizar su inteligencia, su intui-
ción, su audacia, su sentido de la situación, su empatía con los clientes para satisfacer
objetivos fijados por la jerarquía, con medios asignados frecuentemente poco adecua-
dos o insuficientes. Están encuadrados e insertos en un universo de obligaciones, de
prescripciones, de presiones de diversa naturaleza, y sometidos a una ideología que
actúa sobre cualidades personales, emocionales, que define a una especie de Superman
dispuesto a comprometerse a fondo (Linhart, 2009, p. 151).
Linhart (2009, p. 131), argumenta que las empresas buscan al “asalariado
atrevido que acepta cambiar hábitos en función de las necesidades de la em-
presa; es decir, que no reniega de la movilidad, la disponibilidad, los horarios
atípicos, que supedita su vida privada, su vida familiar, a las exigencias”. Por su
parte, Gaulejac (2012) también se interesa por estas exigencias del management
y cómo estos requerimientos logran instalarse en la psique del empleado,
una nueva cultura de empresa fundada sobre un conjunto de valores que favorecen
la adhesión del personal, su movilización psíquica, su compromiso intenso en el tra-
bajo. La relación a la organización actúa sobre unos procesos equivalentes al apego
de los enamorados. Ya no se trata de volver útiles los cuerpos, dóciles y productivos
como en la organización tayloriana, sino de transformar la energía libidinal en fuerza
de trabajo (p. 2).
Cabe preguntarse entonces: ¿es posible transformar el sufrimiento del traba-
jador en placer? y de ser posible ¿cómo se haría? Una explicación apoyada en el
psicoanálisis diría que esto podría llegar a ser posible a través de la sublimación,
que es la transformación de los impulsos instintivos en actos más aceptados
desde el punto de vista moral o social. Para Dejours (2015) el reconocimiento
146La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
juega un papel fundamental en este tipo de sublimación. El reconocimiento es
entendido por este autor en dos formas de juicio: el juicio de la utilidad (“utili-
dad económica, social o técnica de la contribución aportada por el trabajador
a la organización del trabajo”) (Dejours, 2015, p. 51); el segundo es el juicio de
la belleza y la originalidad, es decir el cumplimiento del trabajo de acuerdo con
las reglas del arte o del oficio y con calidad. Este segundo juicio, es el que tiene
mayor impacto sobre la identidad personal. En este mismo sentido, Linhart se-
ñala que el sufrimiento acecha cuando no hay reconocimiento, pues el trabajo
exige demasiado a las personas y no les da bastante: “cuando el trabajo des-
precia la contabilidad entre lo dado y lo recibido, puede perder su lugar en la
jerarquía de los compromisos simbólicos” (Linhart, 2009, p. 189). Salta a la vista
entonces la asociación entre reconocimiento y compensación emocional.
III. Método
Se acudió al enfoque hermenéutico para interpretar los relatos de los par-
ticipantes pues, esta metodología permite la comprensión cotidiana de la ex-
periencia vivida: o sea, “la experiencia vital” que, aunque singular, “es común
a todos” (Dilthey, 1994, p. 41). En este sentido, se tuvo en cuenta la premisa de
Gadamer según la cual, “la comprensión es el dominio práctico especializado
de una situación específica, y la interpretación, también, es siempre práctica”
(Packer, 2013, p. 109).
La elección de los participantes se realizó por el método “bola de nieve” (Lé-
tourneau, 2007), para encontrar informantes que cumplieran las características
definidas: profesional graduado en contaduría pública, con experiencia como
analista en una de las cuatro grandes firmas multinacionales de auditoría (Big4)
y pudiera referir a un segundo informante con tales características, y así sucesi-
vamente. Se seleccionaron en total ocho participantes, dos por cada una de las
cuatro grandes firmas 3.
La estrategia metodológica para la recolección de la información fue la “en-
trevista poco dirigida”, cada una de las cuales tuvo una duración en promedio
de 50 minutos. Estas fueron grabadas en su totalidad y se garantizó el anoni-
mato; todo debidamente consentido por parte de los participantes. Se formu-
laron preguntas flexibles inherentes a las categorías centrales (experiencias
gratificantes y displacenteras causadas por la compensación) y a las emergentes
(organización del trabajo, compensación racional vs emocional, retórica mana-
gerial, alineación, reconocimiento). Se invitó siempre al entrevistado a compar-
tir de forma tranquila sus experiencias, en un ambiente que se asemejó más a
una conversación informal que a un interrogatorio alrededor del tema objeto
de estudio. El análisis preliminar de la información se realizó con el apoyo del
3 Por asuntos éticos, en este artículo serán citados con el pseudónimo que se aprecia en la tabla 2.
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
juega un papel fundamental en este tipo de sublimación. El reconocimiento es
entendido por este autor en dos formas de juicio: el juicio de la utilidad (“utili-
dad económica, social o técnica de la contribución aportada por el trabajador
a la organización del trabajo”) (Dejours, 2015, p. 51); el segundo es el juicio de
la belleza y la originalidad, es decir el cumplimiento del trabajo de acuerdo con
las reglas del arte o del oficio y con calidad. Este segundo juicio, es el que tiene
mayor impacto sobre la identidad personal. En este mismo sentido, Linhart se-
ñala que el sufrimiento acecha cuando no hay reconocimiento, pues el trabajo
exige demasiado a las personas y no les da bastante: “cuando el trabajo des-
precia la contabilidad entre lo dado y lo recibido, puede perder su lugar en la
jerarquía de los compromisos simbólicos” (Linhart, 2009, p. 189). Salta a la vista
entonces la asociación entre reconocimiento y compensación emocional.
III. Método
Se acudió al enfoque hermenéutico para interpretar los relatos de los par-
ticipantes pues, esta metodología permite la comprensión cotidiana de la ex-
periencia vivida: o sea, “la experiencia vital” que, aunque singular, “es común
a todos” (Dilthey, 1994, p. 41). En este sentido, se tuvo en cuenta la premisa de
Gadamer según la cual, “la comprensión es el dominio práctico especializado
de una situación específica, y la interpretación, también, es siempre práctica”
(Packer, 2013, p. 109).
La elección de los participantes se realizó por el método “bola de nieve” (Lé-
tourneau, 2007), para encontrar informantes que cumplieran las características
definidas: profesional graduado en contaduría pública, con experiencia como
analista en una de las cuatro grandes firmas multinacionales de auditoría (Big4)
y pudiera referir a un segundo informante con tales características, y así sucesi-
vamente. Se seleccionaron en total ocho participantes, dos por cada una de las
cuatro grandes firmas 3.
La estrategia metodológica para la recolección de la información fue la “en-
trevista poco dirigida”, cada una de las cuales tuvo una duración en promedio
de 50 minutos. Estas fueron grabadas en su totalidad y se garantizó el anoni-
mato; todo debidamente consentido por parte de los participantes. Se formu-
laron preguntas flexibles inherentes a las categorías centrales (experiencias
gratificantes y displacenteras causadas por la compensación) y a las emergentes
(organización del trabajo, compensación racional vs emocional, retórica mana-
gerial, alineación, reconocimiento). Se invitó siempre al entrevistado a compar-
tir de forma tranquila sus experiencias, en un ambiente que se asemejó más a
una conversación informal que a un interrogatorio alrededor del tema objeto
de estudio. El análisis preliminar de la información se realizó con el apoyo del
3 Por asuntos éticos, en este artículo serán citados con el pseudónimo que se aprecia en la tabla 2.
147Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
software ATLAS.ti; se codificaron las respuestas presentes en los relatos de los
participantes de acuerdo con las mencionadas categorías.
Tabla 2. Características generales de los participantes
Pseudónimo
del
participante
Trabaja
en
Tiempo de
servicio
(en años)
Situación Cargo
(actual)
Ciudad de
trabajo Observación
Oliver Firma 1 9 Retirado Senior Medellín Trabaja actualmente como
gerente en una firma pequeña
Ernesto Firma 1 8,5 Vinculado Gerente Medellín
Teresita Firma 2 1,5 Vinculada Analista Cali
Amelie Firma 2 2,5 Vinculada Senior Cali
Juan José Firma 3 2 Retirado Analista Medellín Trabaja ahora en la firma 4
Ricardo Firma 3 5,5 Retirado Senior Medellín Se fue a trabajar con uno de
los clientes de la firma
Carolina Firma 4 2 Vinculada Senior Medellín Trabajó en la firma 3
Piedad Firma 4 3 Vinculada Senior Medellín
Fuente: Elaboración propia
Inicialmente, con la categoría “organización del trabajo”, se realizó una
contextualización de las características principales del trabajo de las firmas,
tomando como fuente, además de los relatos de los participantes, la normativa
vigente sobre el tema. Luego se establecieron en una matriz (en una hoja de
cálculo), los puntos comunes de las respuestas de los participantes en la subca-
tegoría “compensación emocional” y se establecieron los temas centrales alre-
dedor de los cuales se iba a interpretar la relación con las categorías “placer” y
“sufrimiento” y la categoría emergente “reconocimiento”.
Posteriormente, para la interpretación del sentido en los relatos de los partici-
pantes, se tuvieron en cuenta algunas ideas desde perspectiva del análisis de dis-
curso orientado textualmente (ADOT) de Norman Fairclough, utilizándolo como
técnica de análisis (Fairclough & Fairclough, 2018; Fairclough, 1985); esto, arti-
culado con el método indiciario propuesto por Carlo Ginzburg (Ginzburg, 1999;
Jiménez-Becerra, 2012). Así, se ensayó a desentrañar la estructura verbal de los
relatos a partir de la detección y el examen de indicios, tanto directos como “obli-
cuos e indirectos” para la “valoración específica” de los testimonios orales (Jimé-
nez-Becerra, 2012, p. 22) y se intentó descubrir inconsistencias, contradicciones,
paradojas y dilemas en las distribuciones internas de los discursos, con respecto
a la representación que se hace el testigo de su propia realidad e, igualmente
–gracias a la frecuencia en los testimonios– teniendo presente cómo implicaba,
software ATLAS.ti; se codificaron las respuestas presentes en los relatos de los
participantes de acuerdo con las mencionadas categorías.
Tabla 2. Características generales de los participantes
Pseudónimo
del
participante
Trabaja
en
Tiempo de
servicio
(en años)
Situación Cargo
(actual)
Ciudad de
trabajo Observación
Oliver Firma 1 9 Retirado Senior Medellín Trabaja actualmente como
gerente en una firma pequeña
Ernesto Firma 1 8,5 Vinculado Gerente Medellín
Teresita Firma 2 1,5 Vinculada Analista Cali
Amelie Firma 2 2,5 Vinculada Senior Cali
Juan José Firma 3 2 Retirado Analista Medellín Trabaja ahora en la firma 4
Ricardo Firma 3 5,5 Retirado Senior Medellín Se fue a trabajar con uno de
los clientes de la firma
Carolina Firma 4 2 Vinculada Senior Medellín Trabajó en la firma 3
Piedad Firma 4 3 Vinculada Senior Medellín
Fuente: Elaboración propia
Inicialmente, con la categoría “organización del trabajo”, se realizó una
contextualización de las características principales del trabajo de las firmas,
tomando como fuente, además de los relatos de los participantes, la normativa
vigente sobre el tema. Luego se establecieron en una matriz (en una hoja de
cálculo), los puntos comunes de las respuestas de los participantes en la subca-
tegoría “compensación emocional” y se establecieron los temas centrales alre-
dedor de los cuales se iba a interpretar la relación con las categorías “placer” y
“sufrimiento” y la categoría emergente “reconocimiento”.
Posteriormente, para la interpretación del sentido en los relatos de los partici-
pantes, se tuvieron en cuenta algunas ideas desde perspectiva del análisis de dis-
curso orientado textualmente (ADOT) de Norman Fairclough, utilizándolo como
técnica de análisis (Fairclough & Fairclough, 2018; Fairclough, 1985); esto, arti-
culado con el método indiciario propuesto por Carlo Ginzburg (Ginzburg, 1999;
Jiménez-Becerra, 2012). Así, se ensayó a desentrañar la estructura verbal de los
relatos a partir de la detección y el examen de indicios, tanto directos como “obli-
cuos e indirectos” para la “valoración específica” de los testimonios orales (Jimé-
nez-Becerra, 2012, p. 22) y se intentó descubrir inconsistencias, contradicciones,
paradojas y dilemas en las distribuciones internas de los discursos, con respecto
a la representación que se hace el testigo de su propia realidad e, igualmente
–gracias a la frecuencia en los testimonios– teniendo presente cómo implicaba,
148La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
en lo que estaba diciendo el participante, el problema del poder: a partir de la
representación de su trabajo y su experiencia sensible. Para esto último se utiliza-
ron principalmente las subcategorías de retórica managerial y alineación.
IV. Resultados y discusión
IV.1 La organización del trabajo en las firmas de auditoría
Según el código de comercio colombiano (art. 203), están obligadas a tener
revisor fiscal las sociedades por acciones, las sucursales de compañías extranje-
ras y las sociedades en las cuales la administración no corresponda a todos los
socios. El periodo del revisor fiscal será el mismo que el de la junta directiva (art.
206) y tendrá entre sus funciones: cerciorarse de que las operaciones se ajusten a
las prescripciones y decisiones de la junta directiva y la asamblea; dar oportuna
cuenta por escrito a la asamblea de socios o junta directiva de irregularidades en
el funcionamiento del negocio; colaborar con entidades gubernamentales para la
inspección y vigilancia de la compañía, etc. De acuerdo con la ley 1314 de 2009
(art. 5°, parágrafo 2°), los servicios de aseguramiento de la información financiera
(…) que sean contratados con personas jurídicas o naturales, deberán ser pres-
tados bajo la dirección y responsabilidad de contadores públicos. Así, hay firmas
de auditoría, que prestan servicios de revisoría fiscal en Colombia como personas
jurídicas (empresas) y que emplean a contadores públicos (profesionales), para la
inspección y vigilancia de las organizaciones (clientes).
La naturaleza de los negocios establecidos por las firmas con sus clientes,
tiene implícito el componente de inestabilidad laboral para estos profesionales,
ya que, al cambiar la junta directiva, se debe cambiar también la revisoría fiscal;
así, las firmas terminan los contratos de los equipos de trabajo de los clientes
que cambian de firma, en caso de no tener donde reubicarlos. Aunque puede
haber algunas variaciones entre una firma y otra, la estructura jerárquica gene-
ral de las firmas es la que se observa en la figura 1.
En cuanto al escalafón, Oliver asegura que “el fin último, del que trabaja en
una firma es ser socio”, y Ernesto sostiene que “cada una de las categorías en que
uno se va ubicando, le da unas funciones específicas que a medida que se avanza
tienen un poco más de complejidad... exigen algo más de criterio profesional”.
Ricardo relata que cada trabajador puede estar asignado a varios clientes pe-
queños y, por lo tanto, puede tener también varios jefes. Oliver también comen-
taba sobre dos tipos de clientes (pequeños y grandes): “les llamaban entidades
muy pequeñas… (‘very small entities’… VSE). Había que hacerles lo mismo que a
los grandes, pero con menos presupuesto”. Juan José, que ha trabajado siempre
con un solo cliente grande, reflexiona sobre el trabajo de sus compañeros en
clientes pequeños: “las personas que estaban trabajando en clientes pequeños,
un día en uno, otro día en otro y así, tenían que responder al fin de la semana
por todo, a esa gente si le resultaba muy difícil”.
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
en lo que estaba diciendo el participante, el problema del poder: a partir de la
representación de su trabajo y su experiencia sensible. Para esto último se utiliza-
ron principalmente las subcategorías de retórica managerial y alineación.
IV. Resultados y discusión
IV.1 La organización del trabajo en las firmas de auditoría
Según el código de comercio colombiano (art. 203), están obligadas a tener
revisor fiscal las sociedades por acciones, las sucursales de compañías extranje-
ras y las sociedades en las cuales la administración no corresponda a todos los
socios. El periodo del revisor fiscal será el mismo que el de la junta directiva (art.
206) y tendrá entre sus funciones: cerciorarse de que las operaciones se ajusten a
las prescripciones y decisiones de la junta directiva y la asamblea; dar oportuna
cuenta por escrito a la asamblea de socios o junta directiva de irregularidades en
el funcionamiento del negocio; colaborar con entidades gubernamentales para la
inspección y vigilancia de la compañía, etc. De acuerdo con la ley 1314 de 2009
(art. 5°, parágrafo 2°), los servicios de aseguramiento de la información financiera
(…) que sean contratados con personas jurídicas o naturales, deberán ser pres-
tados bajo la dirección y responsabilidad de contadores públicos. Así, hay firmas
de auditoría, que prestan servicios de revisoría fiscal en Colombia como personas
jurídicas (empresas) y que emplean a contadores públicos (profesionales), para la
inspección y vigilancia de las organizaciones (clientes).
La naturaleza de los negocios establecidos por las firmas con sus clientes,
tiene implícito el componente de inestabilidad laboral para estos profesionales,
ya que, al cambiar la junta directiva, se debe cambiar también la revisoría fiscal;
así, las firmas terminan los contratos de los equipos de trabajo de los clientes
que cambian de firma, en caso de no tener donde reubicarlos. Aunque puede
haber algunas variaciones entre una firma y otra, la estructura jerárquica gene-
ral de las firmas es la que se observa en la figura 1.
En cuanto al escalafón, Oliver asegura que “el fin último, del que trabaja en
una firma es ser socio”, y Ernesto sostiene que “cada una de las categorías en que
uno se va ubicando, le da unas funciones específicas que a medida que se avanza
tienen un poco más de complejidad... exigen algo más de criterio profesional”.
Ricardo relata que cada trabajador puede estar asignado a varios clientes pe-
queños y, por lo tanto, puede tener también varios jefes. Oliver también comen-
taba sobre dos tipos de clientes (pequeños y grandes): “les llamaban entidades
muy pequeñas… (‘very small entities’… VSE). Había que hacerles lo mismo que a
los grandes, pero con menos presupuesto”. Juan José, que ha trabajado siempre
con un solo cliente grande, reflexiona sobre el trabajo de sus compañeros en
clientes pequeños: “las personas que estaban trabajando en clientes pequeños,
un día en uno, otro día en otro y así, tenían que responder al fin de la semana
por todo, a esa gente si le resultaba muy difícil”.
149Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
Socio
Senior
Gerente / (papel de
Consejero para otros equipos)
Asistentes (analistas) de
auditoría
Figura 1. Estructura jerárquica general de las Big4
IV.2 La compensación emocional y el placer
La recompensa no económica más valorada, según los participantes, fue el
aprendizaje que les da la experiencia. Oliver, por ejemplo, señala que, gracias
a su experiencia en la firma, logró dictar clases en la universidad sin tener un
posgrado; y homologa la práctica profesional en la firma con los estudios supe-
riores, lo que le resulta muy placentero:
No es salario, no es dinero, es algo emocional. Yo pude dar clase sin experiencia
docente en la universidad en revisoría fiscal; llevaba apenas 5 años en la firma. Si uno
lleva 6, 7 años en la firma 1 …es como haber hecho una especialización en revisoría
fiscal; si son 15 años es cómo si hubiera hecho una maestría en auditoría y control
interno… laboralmente se lo equiparan así.
Por su parte, Ernesto la describe como un “esfuerzo gratificante”, pues, según
él, todo el tiempo se está aprendiendo: “la firma brinda algunas capacitaciones
ella misma, pero a uno también le toca estudiar mucho por fuera, para aprender
la aplicación de cada norma en contexto, dependiendo del cliente, lo cual resulta
muy interesante”. En cuanto a Juan José quien trabajaba como analista de audito-
ría en la firma 3 y renunció para trabajar en la firma 4, explica que el principal mo-
tivo de su renuncia fue por razones de experiencia y aprendizaje, pues “solamente
tenía una cuenta: cartera; y aunque hablaba con mi jefe indicándole que estaba
interesado en aprender otras cuentas, nunca me cambiaron”.
El aprendizaje derivado de la práctica se entiende como compensación
emocional, pues está directamente relacionado con las experiencias de placer.
Nótese, cómo lo plantea Carolina:
Cuando uno siente que entiende las cosas –pues es algo tan sencillo, como ir donde
el cliente y entenderse a nivel técnico–, eso genera satisfacción. (…) pero esta es ma-
yor cuando se tiene la capacidad de saber por qué están haciendo las cosas, cuando se
Socio
Senior
Gerente / (papel de
Consejero para otros equipos)
Asistentes (analistas) de
auditoría
Figura 1. Estructura jerárquica general de las Big4
IV.2 La compensación emocional y el placer
La recompensa no económica más valorada, según los participantes, fue el
aprendizaje que les da la experiencia. Oliver, por ejemplo, señala que, gracias
a su experiencia en la firma, logró dictar clases en la universidad sin tener un
posgrado; y homologa la práctica profesional en la firma con los estudios supe-
riores, lo que le resulta muy placentero:
No es salario, no es dinero, es algo emocional. Yo pude dar clase sin experiencia
docente en la universidad en revisoría fiscal; llevaba apenas 5 años en la firma. Si uno
lleva 6, 7 años en la firma 1 …es como haber hecho una especialización en revisoría
fiscal; si son 15 años es cómo si hubiera hecho una maestría en auditoría y control
interno… laboralmente se lo equiparan así.
Por su parte, Ernesto la describe como un “esfuerzo gratificante”, pues, según
él, todo el tiempo se está aprendiendo: “la firma brinda algunas capacitaciones
ella misma, pero a uno también le toca estudiar mucho por fuera, para aprender
la aplicación de cada norma en contexto, dependiendo del cliente, lo cual resulta
muy interesante”. En cuanto a Juan José quien trabajaba como analista de audito-
ría en la firma 3 y renunció para trabajar en la firma 4, explica que el principal mo-
tivo de su renuncia fue por razones de experiencia y aprendizaje, pues “solamente
tenía una cuenta: cartera; y aunque hablaba con mi jefe indicándole que estaba
interesado en aprender otras cuentas, nunca me cambiaron”.
El aprendizaje derivado de la práctica se entiende como compensación
emocional, pues está directamente relacionado con las experiencias de placer.
Nótese, cómo lo plantea Carolina:
Cuando uno siente que entiende las cosas –pues es algo tan sencillo, como ir donde
el cliente y entenderse a nivel técnico–, eso genera satisfacción. (…) pero esta es ma-
yor cuando se tiene la capacidad de saber por qué están haciendo las cosas, cuando se
150La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
aprende la lógica y se tienen los sustentos para –si no se está de acuerdo con alguna
persona– pueda uno respaldar esas opiniones.
Adicionalmente, las comparaciones en cuanto a la adquisición de cono-
cimiento a partir de la experiencia, con los colegas de la universidad que no
trabajan en firmas de auditoría, son premisas comunes entre los relatos de los
participantes y puede afirmarse que hace parte de un auto-reconocimiento
que le otorgan a su proceso profesional. Según Ricardo, allí se aprende mucho,
“tanto que cuando uno se compara con personas que no trabajan en la firma es
evidente que uno sabe más que mucha gente”. Oliver sostiene lo mismo, hacien-
do mención a una posible valoración de la compensación emocional en dinero:
Al año ya había una diferencia abismal entre mis compañeros que salían temprano
(…) eso no paga muchas cosas que uno hace, pero, desde lo técnico sí y aprendí a un
ritmo que si lo fuese a valorar en dinero... eso valdría mucho… entonces decía: apren-
do… y eso va a ser ganancia para mí en un día futuro.
Otro de los aspectos valorados por los participantes y que hace parte de la
compensación emocional como factor intrínseco –que de acuerdo con la explica-
ción de Herzberg (2003), puede generar que las personas se sientan motivadas al
tener un trabajo interesante y desafiante–, es el hecho de que su rol no sea ruti-
nario y que, desde la manifestación subjetiva de placer, sea retador. “Yo disfruto
mucho cuando se le presentan a uno retos de hacer pruebas –afirma Teresita–, o
revisar cosas que mucha gente no es capaz de hacer y viene uno y las resuelve con
ideas innovadoras”. Esto lo expresa Ricardo con euforia: “hay que saber qué es lo
que se quiere hacer. ¡Hay gente que se mueve por plata, yo me muevo por cosas
raras! Tiene que ser algo que me apasione… que sea algo muy raro”.
Otro de los aspectos nombrados como parte de la compensación emocional
es el hecho de ascender, de que, gracias al reconocimiento por el buen desem-
peño y la confianza otorgada por los jefes, se pueda pasar al siguiente nivel de
la jerarquía organizacional.
Ernesto, con aire de satisfacción cuenta que luego de 3 años muy difíciles,
vino la recompensa que fue pasar al cargo actual: ser gerente. Carolina también
expresa placer, al nombrar su experiencia de reconocimiento: “se me dieron
oportunidades muy bonitas de mostrarme como profesional y eso me ha ayudado
bastante al ascenso que tengo desde hace poco”. Y, Teresita, se mostró muy agra-
decida por “la oportunidad” que le dio la firma al ascenderla al cargo de asistente:
“sin estar graduada valoraron mi desempeño y en vez de contratar a otra persona,
me esperaron que terminara la universidad… Internamente hay reconocimiento y
externamente también, por el prestigio de la firma”. Piedad, por su parte, relató
su ascenso con asombro por el reconocimiento social que recibió de parte de sus
colegas: “las personas que saben qué es una firma de auditoría, expresan admira-
ción; ahora que ascendí tenía un montón de gente felicitándome”.
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
aprende la lógica y se tienen los sustentos para –si no se está de acuerdo con alguna
persona– pueda uno respaldar esas opiniones.
Adicionalmente, las comparaciones en cuanto a la adquisición de cono-
cimiento a partir de la experiencia, con los colegas de la universidad que no
trabajan en firmas de auditoría, son premisas comunes entre los relatos de los
participantes y puede afirmarse que hace parte de un auto-reconocimiento
que le otorgan a su proceso profesional. Según Ricardo, allí se aprende mucho,
“tanto que cuando uno se compara con personas que no trabajan en la firma es
evidente que uno sabe más que mucha gente”. Oliver sostiene lo mismo, hacien-
do mención a una posible valoración de la compensación emocional en dinero:
Al año ya había una diferencia abismal entre mis compañeros que salían temprano
(…) eso no paga muchas cosas que uno hace, pero, desde lo técnico sí y aprendí a un
ritmo que si lo fuese a valorar en dinero... eso valdría mucho… entonces decía: apren-
do… y eso va a ser ganancia para mí en un día futuro.
Otro de los aspectos valorados por los participantes y que hace parte de la
compensación emocional como factor intrínseco –que de acuerdo con la explica-
ción de Herzberg (2003), puede generar que las personas se sientan motivadas al
tener un trabajo interesante y desafiante–, es el hecho de que su rol no sea ruti-
nario y que, desde la manifestación subjetiva de placer, sea retador. “Yo disfruto
mucho cuando se le presentan a uno retos de hacer pruebas –afirma Teresita–, o
revisar cosas que mucha gente no es capaz de hacer y viene uno y las resuelve con
ideas innovadoras”. Esto lo expresa Ricardo con euforia: “hay que saber qué es lo
que se quiere hacer. ¡Hay gente que se mueve por plata, yo me muevo por cosas
raras! Tiene que ser algo que me apasione… que sea algo muy raro”.
Otro de los aspectos nombrados como parte de la compensación emocional
es el hecho de ascender, de que, gracias al reconocimiento por el buen desem-
peño y la confianza otorgada por los jefes, se pueda pasar al siguiente nivel de
la jerarquía organizacional.
Ernesto, con aire de satisfacción cuenta que luego de 3 años muy difíciles,
vino la recompensa que fue pasar al cargo actual: ser gerente. Carolina también
expresa placer, al nombrar su experiencia de reconocimiento: “se me dieron
oportunidades muy bonitas de mostrarme como profesional y eso me ha ayudado
bastante al ascenso que tengo desde hace poco”. Y, Teresita, se mostró muy agra-
decida por “la oportunidad” que le dio la firma al ascenderla al cargo de asistente:
“sin estar graduada valoraron mi desempeño y en vez de contratar a otra persona,
me esperaron que terminara la universidad… Internamente hay reconocimiento y
externamente también, por el prestigio de la firma”. Piedad, por su parte, relató
su ascenso con asombro por el reconocimiento social que recibió de parte de sus
colegas: “las personas que saben qué es una firma de auditoría, expresan admira-
ción; ahora que ascendí tenía un montón de gente felicitándome”.
151Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
IV.3 La compensación emocional y el sufrimiento
La característica “trabajo no rutinario, interesante y desafiante” defini-
da arriba como una de las recompensas que hacen parte de la compensación
emocional y que tiene asociadas manifestaciones de placer, también genera
sufrimiento en los participantes por cuestiones de exceso y sobrecarga en las
actividades. Amelie, que antes trabajaba como auxiliar contable lo relata así:
Cuando llegué a la firma me pareció muy duro el cambio porque era un manejo de
una información de una manera agigantada, había que tener la capacidad de estar en
varios escenarios al mismo tiempo, (…) ¡No! Yo como a los dos meses ya estaba que
tiraba la toalla (…) ¡no me alcanzaba el tiempo! entonces eso lo logra cargar a uno de
mucho estrés, y depresión: ¡he llorado mucho en este empleo!
Amelie también cuenta que la cantidad de actividades que tiene que cumplir
la han obligado a trabajar en la casa después de la jornada laboral:
Uno tiene que empezar a cambiar su estilo de vida. Había que llevarse un computa-
dor como una cruz a cuestas, llegar de trabajar a seguir trabajando. Tenía tantos com-
promisos que había que llegar a trabajar, y yo me rehusaba: ¿Por qué tengo que llegar a
trabajar?, ¡yo no puedo con esto no! ¡No! dejar de ir a hacer ejercicio (que me encanta),
verme una película, una novela, cualquier cosa, sin tiempo ni de chatear, etc.
Oliver, sostiene esto mismo con tono de certeza. Según él “todos tendemos
a tener una adicción al trabajo y lastimosamente baja autoestima”. Y esto lo
explica por “el trabajo excesivo hasta altas horas de la noche, los fines de sema-
na… con desapego a su familia, a sus gustos, a su deporte, a lo que fuera… y
termina haciéndolo como validador de sus conocimientos técnicos”. Adicional-
mente narra la historia de su renuncia, que coincide con un episodio en el cual
se dio cuenta que su sufrimiento se podía convertir en patológico:
¡Ya me mamé, me harté, me aburrí! Y un día cualquiera se me subieron los latidos
del corazón y tuve que irme para urgencias médicas... y allá, cuando me dijeron que no
era preinfarto y me mandaron un medicamento para tranquilizarme yo dije: ¡Me voy!
Entonces la enfermera me dijo: ¿Cómo así que se va? Y yo dije: ¡me voy a ir a renunciar!
Y ella: Señor ¡cálmese! Le acabamos de suministrar un calmante. Y yo: yo soy calma-
do y estoy consciente... pero vengo madurando esta idea hace mucho tiempo y si no
aprovecho este “momento de efervescencia y calor”, vuelvo y caigo en lo mismo de los
últimos cuatro años... se pasa el pico laboral me tranquilizo... vuelvo y saco la cabeza y
me devuelvo para ese matadero... entonces no.
Otro testimonio sobre el sufrimiento es el de Ricardo, quien argumenta que
en este trabajo se es como “psicodependiente de tener unas tareas: usted sabe
que tiene que hacer muchas cosas ¿cierto?, pero no sabe cómo priorizar”. Y
agrega que en este tipo de firmas “nunca se para, nunca se es capaz de hacer
todo lo que hay que hacer”:
La mente está decaída al futuro pues usted siempre está atrasado; usted sabe que
el miércoles la debe toda, el jueves la debe toda, el sábado ya la dejé toda... Yo me
IV.3 La compensación emocional y el sufrimiento
La característica “trabajo no rutinario, interesante y desafiante” defini-
da arriba como una de las recompensas que hacen parte de la compensación
emocional y que tiene asociadas manifestaciones de placer, también genera
sufrimiento en los participantes por cuestiones de exceso y sobrecarga en las
actividades. Amelie, que antes trabajaba como auxiliar contable lo relata así:
Cuando llegué a la firma me pareció muy duro el cambio porque era un manejo de
una información de una manera agigantada, había que tener la capacidad de estar en
varios escenarios al mismo tiempo, (…) ¡No! Yo como a los dos meses ya estaba que
tiraba la toalla (…) ¡no me alcanzaba el tiempo! entonces eso lo logra cargar a uno de
mucho estrés, y depresión: ¡he llorado mucho en este empleo!
Amelie también cuenta que la cantidad de actividades que tiene que cumplir
la han obligado a trabajar en la casa después de la jornada laboral:
Uno tiene que empezar a cambiar su estilo de vida. Había que llevarse un computa-
dor como una cruz a cuestas, llegar de trabajar a seguir trabajando. Tenía tantos com-
promisos que había que llegar a trabajar, y yo me rehusaba: ¿Por qué tengo que llegar a
trabajar?, ¡yo no puedo con esto no! ¡No! dejar de ir a hacer ejercicio (que me encanta),
verme una película, una novela, cualquier cosa, sin tiempo ni de chatear, etc.
Oliver, sostiene esto mismo con tono de certeza. Según él “todos tendemos
a tener una adicción al trabajo y lastimosamente baja autoestima”. Y esto lo
explica por “el trabajo excesivo hasta altas horas de la noche, los fines de sema-
na… con desapego a su familia, a sus gustos, a su deporte, a lo que fuera… y
termina haciéndolo como validador de sus conocimientos técnicos”. Adicional-
mente narra la historia de su renuncia, que coincide con un episodio en el cual
se dio cuenta que su sufrimiento se podía convertir en patológico:
¡Ya me mamé, me harté, me aburrí! Y un día cualquiera se me subieron los latidos
del corazón y tuve que irme para urgencias médicas... y allá, cuando me dijeron que no
era preinfarto y me mandaron un medicamento para tranquilizarme yo dije: ¡Me voy!
Entonces la enfermera me dijo: ¿Cómo así que se va? Y yo dije: ¡me voy a ir a renunciar!
Y ella: Señor ¡cálmese! Le acabamos de suministrar un calmante. Y yo: yo soy calma-
do y estoy consciente... pero vengo madurando esta idea hace mucho tiempo y si no
aprovecho este “momento de efervescencia y calor”, vuelvo y caigo en lo mismo de los
últimos cuatro años... se pasa el pico laboral me tranquilizo... vuelvo y saco la cabeza y
me devuelvo para ese matadero... entonces no.
Otro testimonio sobre el sufrimiento es el de Ricardo, quien argumenta que
en este trabajo se es como “psicodependiente de tener unas tareas: usted sabe
que tiene que hacer muchas cosas ¿cierto?, pero no sabe cómo priorizar”. Y
agrega que en este tipo de firmas “nunca se para, nunca se es capaz de hacer
todo lo que hay que hacer”:
La mente está decaída al futuro pues usted siempre está atrasado; usted sabe que
el miércoles la debe toda, el jueves la debe toda, el sábado ya la dejé toda... Yo me
152La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
enfermé, me subí de peso horrible, porque sólo comía “chatarra”. Me di cuenta de que
soy hipoglicémico, se me baja el azúcar muy fácil, entonces me estreso y se me baja
más fácil el azúcar; me mantenía incapacitado, me desmayaba.
A pesar del sufrimiento relatado por Oliver y por Ricardo, ambos expresaron
un profundo agradecimiento hacia la empresa. El primero, lo expresa así: “esta
organización a la cual valoro y quiero mucho le seguiré emocionalmente atado
por siempre; mi hoja de vida va a decir con letras muy grandes que trabajé y
aprendí allí”. El segundo, indicó que se sentía “totalmente” atado emocional-
mente a la firma: “yo le tengo mucho agradecimiento… y a la gente que busca
trabajo le mando hoja de vida a esta firma”.
Por otra parte, las participantes del género femenino coincidían en la pre-
misa expresada por Carolina: “siempre se ha hablado… de que si se tiene una
proyección familiar (de tener hijos y demás) el mejor lugar para estar trabajando
no va a ser la firma…”. Amelie señala que allí no se pueden conservar relaciones
amorosas por falta de tiempo: “pierden novios, matrimonios, (risas) eso todo
se acaba… ese ritmo de vida no lo acepta cualquier hombre a menos de que
trabaje o haya trabajado allá o que él también permanezca muy ocupado”. Esto
se evidencia en los relatos de Ricardo, Ernesto y Carolina, que refirieron que sus
relaciones afectivas actuales las habían encontrado en la firma.
En cuanto a la característica de los “ascensos rápidos” clasificada arriba
como parte de la compensación emocional, se encontraron varios relatos que
coincidían en que algunos jefes no sabían cómo dirigir. Piedad reflexiona acerca
de un caso cercano:
Una de las chicas hacía las cosas lentamente y eso al senior lo desesperaba, pues no
todos tenemos ese don de pensar que primero somos personas; la empezó a tratar mal
delante de todos (...). La empresa sí debería tomar una decisión acerca de esas perso-
nas. O sea, cuando se hace repetitivo que la gente renuncia porque trabaja con cierto
jefe... el problema es de ese jefe ¿no? Pero no ponen mucha atención en eso.
Al respecto, Ernesto señala que “es muy complejo que alguien, de la noche a
la mañana pase a ser el jefe de los que antes eran sus mismos compañeros”.
IV.4 Retóricas manageriales y alineación estratégica: haciendo
funcionar el sistema
En la medida en que estos profesionales hacen carrera cuando van avanzan-
do en el escalafón, van igualmente incorporando las retóricas manageriales a
sus propios discursos. Una retórica managerial es el “conjunto de dispositivos
(comunicacionales) que buscan encauzar los esfuerzos y aspiraciones de los tra-
bajadores a los fines lucrativos de la empresa” (Bustamante, 2018, p. 14). Estas
no son prácticas de trabajo sino un ejercicio del lenguaje porque se presentan
en el discurso de la dirección de la empresa. Nótese cómo las acepta Juan José:
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
enfermé, me subí de peso horrible, porque sólo comía “chatarra”. Me di cuenta de que
soy hipoglicémico, se me baja el azúcar muy fácil, entonces me estreso y se me baja
más fácil el azúcar; me mantenía incapacitado, me desmayaba.
A pesar del sufrimiento relatado por Oliver y por Ricardo, ambos expresaron
un profundo agradecimiento hacia la empresa. El primero, lo expresa así: “esta
organización a la cual valoro y quiero mucho le seguiré emocionalmente atado
por siempre; mi hoja de vida va a decir con letras muy grandes que trabajé y
aprendí allí”. El segundo, indicó que se sentía “totalmente” atado emocional-
mente a la firma: “yo le tengo mucho agradecimiento… y a la gente que busca
trabajo le mando hoja de vida a esta firma”.
Por otra parte, las participantes del género femenino coincidían en la pre-
misa expresada por Carolina: “siempre se ha hablado… de que si se tiene una
proyección familiar (de tener hijos y demás) el mejor lugar para estar trabajando
no va a ser la firma…”. Amelie señala que allí no se pueden conservar relaciones
amorosas por falta de tiempo: “pierden novios, matrimonios, (risas) eso todo
se acaba… ese ritmo de vida no lo acepta cualquier hombre a menos de que
trabaje o haya trabajado allá o que él también permanezca muy ocupado”. Esto
se evidencia en los relatos de Ricardo, Ernesto y Carolina, que refirieron que sus
relaciones afectivas actuales las habían encontrado en la firma.
En cuanto a la característica de los “ascensos rápidos” clasificada arriba
como parte de la compensación emocional, se encontraron varios relatos que
coincidían en que algunos jefes no sabían cómo dirigir. Piedad reflexiona acerca
de un caso cercano:
Una de las chicas hacía las cosas lentamente y eso al senior lo desesperaba, pues no
todos tenemos ese don de pensar que primero somos personas; la empezó a tratar mal
delante de todos (...). La empresa sí debería tomar una decisión acerca de esas perso-
nas. O sea, cuando se hace repetitivo que la gente renuncia porque trabaja con cierto
jefe... el problema es de ese jefe ¿no? Pero no ponen mucha atención en eso.
Al respecto, Ernesto señala que “es muy complejo que alguien, de la noche a
la mañana pase a ser el jefe de los que antes eran sus mismos compañeros”.
IV.4 Retóricas manageriales y alineación estratégica: haciendo
funcionar el sistema
En la medida en que estos profesionales hacen carrera cuando van avanzan-
do en el escalafón, van igualmente incorporando las retóricas manageriales a
sus propios discursos. Una retórica managerial es el “conjunto de dispositivos
(comunicacionales) que buscan encauzar los esfuerzos y aspiraciones de los tra-
bajadores a los fines lucrativos de la empresa” (Bustamante, 2018, p. 14). Estas
no son prácticas de trabajo sino un ejercicio del lenguaje porque se presentan
en el discurso de la dirección de la empresa. Nótese cómo las acepta Juan José:
153Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
Mira que todos somos súper jóvenes y algo que nos decían mucho en la firma 3: Si
ustedes no aprovechan ahora que están jóvenes para matarse y avanzar rápido en la ca-
rrera, ¿Entonces cuándo? Nos lo decían mucho los gerentes: Mátense en este momento,
¡ustedes tienen toda la energía del mundo!
Obsérvese, en este tipo de retóricas que expresiones como “matarse” en el
trabajo aparecen naturalizadas y en lugar de ser problematizadas son apreciadas
y operan como instrumentos para sublimar posibles episodios displacenteros.
Amelie expresaba: “los que llevaban más tiempo que yo me decían: espérese
que usted aquí está aprendiendo mucho, usted se está valorizando mucho pro-
fesional e intelectualmente, usted va a ser muy atractiva para el mercado enton-
ces tranquilícese, estabilícese”. Oliver al momento de su retiro y al expresar su
inconformidad con la estructura al jefe de su jefe, relataba que:
Yo sigo incómodo con las cosas que sé de la estructura, le dije, y cuando le conté
cuales, él respondió: Pero es que la mitad son solamente paradigmas, usted puede co-
rroborar con los que están más arriba que usted: ellos ya los vencieron.
“Tranquilizarse y estabilizarse” esperando ser atractivo para el mercado (como
le recomiendan a Amelie) o confundir la noción de “paradigmas” con la de “prejui-
cios” (como en el caso del jefe que se acaba de citar) muestra la pobreza extrema
de la capacidad crítica de quienes operan y reproducen este tipo de retóricas.
Incluso algunos, esta falta de consciencia la aderezan con fatalidad: Ernesto, que
es gerente actualmente comenta: “hay personas que encuentran su felicidad ha-
ciendo algo rutinario, hay otras personas que la encuentran en un trabajo como
éste; yo pienso igual, que el trabajo perfecto va a ser muy difícil que exista”.
La categoría alineación es relevante aquí, para identificar cómo, a pesar de
su sufrimiento, los participantes se resignan gracias a las recompensas de la
compensación emocional.
Juan José, argumenta que el sufrimiento en el trabajo de auditoría por su
misma razón de ser es por la sobrecarga: “el sufrimiento es por la exageración
en el trabajo”; y Carolina explica que en la eficiencia del tiempo está la respues-
ta para respetar su espacio personal: “Trato de hacer lo más eficiente posible
los días para disminuir el tiempo que invierto adicional a mi tiempo familiar”.
Aunque Oliver considera que quizá la adicción al trabajo es más personal, y que
no es una imposición de la dirección estratégica:
Allá nadie te obliga hacer cosas en esas fechas. Es uno mismo quien se vuelve workaho-
lic pues termina trabajando excesivamente… pero allá no hay un código oculto que le
diga: ¡Tiene que trabajar! Uno puede sacar todo el tiempo... ¡simplemente cumpla! ...Ya
cuando uno mira si puede cumplir o no, es cuando termina haciendo cosas locas.
En este sentido, Amelie aconseja a sus compañeras a que se resignen:
yo le digo a las niñas con las que estoy ahora (de 23, 24 años): “muchachas, si ustedes
no se mentalizan que tienen que hacer un alto en sus vidas por unos años, es mejor que
Mira que todos somos súper jóvenes y algo que nos decían mucho en la firma 3: Si
ustedes no aprovechan ahora que están jóvenes para matarse y avanzar rápido en la ca-
rrera, ¿Entonces cuándo? Nos lo decían mucho los gerentes: Mátense en este momento,
¡ustedes tienen toda la energía del mundo!
Obsérvese, en este tipo de retóricas que expresiones como “matarse” en el
trabajo aparecen naturalizadas y en lugar de ser problematizadas son apreciadas
y operan como instrumentos para sublimar posibles episodios displacenteros.
Amelie expresaba: “los que llevaban más tiempo que yo me decían: espérese
que usted aquí está aprendiendo mucho, usted se está valorizando mucho pro-
fesional e intelectualmente, usted va a ser muy atractiva para el mercado enton-
ces tranquilícese, estabilícese”. Oliver al momento de su retiro y al expresar su
inconformidad con la estructura al jefe de su jefe, relataba que:
Yo sigo incómodo con las cosas que sé de la estructura, le dije, y cuando le conté
cuales, él respondió: Pero es que la mitad son solamente paradigmas, usted puede co-
rroborar con los que están más arriba que usted: ellos ya los vencieron.
“Tranquilizarse y estabilizarse” esperando ser atractivo para el mercado (como
le recomiendan a Amelie) o confundir la noción de “paradigmas” con la de “prejui-
cios” (como en el caso del jefe que se acaba de citar) muestra la pobreza extrema
de la capacidad crítica de quienes operan y reproducen este tipo de retóricas.
Incluso algunos, esta falta de consciencia la aderezan con fatalidad: Ernesto, que
es gerente actualmente comenta: “hay personas que encuentran su felicidad ha-
ciendo algo rutinario, hay otras personas que la encuentran en un trabajo como
éste; yo pienso igual, que el trabajo perfecto va a ser muy difícil que exista”.
La categoría alineación es relevante aquí, para identificar cómo, a pesar de
su sufrimiento, los participantes se resignan gracias a las recompensas de la
compensación emocional.
Juan José, argumenta que el sufrimiento en el trabajo de auditoría por su
misma razón de ser es por la sobrecarga: “el sufrimiento es por la exageración
en el trabajo”; y Carolina explica que en la eficiencia del tiempo está la respues-
ta para respetar su espacio personal: “Trato de hacer lo más eficiente posible
los días para disminuir el tiempo que invierto adicional a mi tiempo familiar”.
Aunque Oliver considera que quizá la adicción al trabajo es más personal, y que
no es una imposición de la dirección estratégica:
Allá nadie te obliga hacer cosas en esas fechas. Es uno mismo quien se vuelve workaho-
lic pues termina trabajando excesivamente… pero allá no hay un código oculto que le
diga: ¡Tiene que trabajar! Uno puede sacar todo el tiempo... ¡simplemente cumpla! ...Ya
cuando uno mira si puede cumplir o no, es cuando termina haciendo cosas locas.
En este sentido, Amelie aconseja a sus compañeras a que se resignen:
yo le digo a las niñas con las que estoy ahora (de 23, 24 años): “muchachas, si ustedes
no se mentalizan que tienen que hacer un alto en sus vidas por unos años, es mejor que
154La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
se vayan porque aquí van a sufrir muchísimo”. O sea, a medida que usted se rehúse al
sistema, a la forma del negocio, eso se le va a convertir en sufrimiento; si acepta, se
resigna y trata de asimilar (porque un negocio de estos de 60 años no va a cambiar por
alguien que llega de buenas a primeras).
Y después de cavilar un poco, afirma: “o, sencillamente se retira”.
En síntesis, se observaron tres de tipos de “compensación emocional” es-
pecialmente valorados por los participantes porque causan gratificación: a)
el agrado ante la creación de autocriterio y la movilización de la inteligencia,
pues hay recompensa por el aprendizaje; b) cuando se supera lo “prescrito” y
se efectúa un trabajo “real” que permite aumentar la estima de sí, pues hay re-
compensa por el desafío y los retos; y, c) cuando a través del reconocimiento se
logra sublimar el sufrimiento y sentir que valió la pena todo el esfuerzo, pues
hay recompensa por el prestigio y la promoción interna.
En cuanto a la recompensa obtenida del aprendizaje ligado a la experiencia,
se encontró un agradecimiento profundo que se contrapone a las experiencias
de sufrimiento cuasi patológico relatadas. Igualmente, aunque se evidenció
la recompensa causada por el desafío y los retos de un rol no rutinario, esto
mismo ocasionó sufrimiento en los participantes debido a la sobrecarga y los
excesos de tiempo dedicado al trabajo que invade la esfera personal e interfiere
con sus relaciones afectivas por fuera de lo laboral.
También, el reconocimiento vía promoción interna se ve afectado por el su-
frimiento causado por la alta rotación del personal que sustenta estos ascen-
sos y porque, en algunos casos, los líderes por su falta de experiencia, hacen
sufrir al personal a su cargo por malos tratos y la planeación inadecuada de
las actividades.
En cuanto a la compensación racional, hay una correspondencia entre los
relatos de los participantes y la idea respecto a la importancia de esta categoría
como razón de ser de la relación contractual entre empresa y trabajador: Piedad
señaló que, gracias a su salario, pudo acceder a su independencia financiera;
tanto Carolina como Juan José, renunciaron a la firma 3 porque era mejor el
salario de la firma 4. Amelie relató que, gracias a la compensación económica
recibida, pudo mejorar su calidad de vida y la de su madre.
V. Conclusiones
Examinar las manifestaciones de placer y sufrimiento en el trabajo cotidiano
expresadas por los participantes al narrar sus propias vivencias permitió mos-
trar con evidencia empírica, obtenida y examinada a partir de la articulación
metodológica del análisis del discurso orientado textualmente y el método
indiciario, que la empresa contratante puede influenciar desde la organización
del trabajo la compensación emocional y afectar la valoración subjetiva del tra-
bajador para pertenecer y/o permanecer en la organización, incluso para causar
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
se vayan porque aquí van a sufrir muchísimo”. O sea, a medida que usted se rehúse al
sistema, a la forma del negocio, eso se le va a convertir en sufrimiento; si acepta, se
resigna y trata de asimilar (porque un negocio de estos de 60 años no va a cambiar por
alguien que llega de buenas a primeras).
Y después de cavilar un poco, afirma: “o, sencillamente se retira”.
En síntesis, se observaron tres de tipos de “compensación emocional” es-
pecialmente valorados por los participantes porque causan gratificación: a)
el agrado ante la creación de autocriterio y la movilización de la inteligencia,
pues hay recompensa por el aprendizaje; b) cuando se supera lo “prescrito” y
se efectúa un trabajo “real” que permite aumentar la estima de sí, pues hay re-
compensa por el desafío y los retos; y, c) cuando a través del reconocimiento se
logra sublimar el sufrimiento y sentir que valió la pena todo el esfuerzo, pues
hay recompensa por el prestigio y la promoción interna.
En cuanto a la recompensa obtenida del aprendizaje ligado a la experiencia,
se encontró un agradecimiento profundo que se contrapone a las experiencias
de sufrimiento cuasi patológico relatadas. Igualmente, aunque se evidenció
la recompensa causada por el desafío y los retos de un rol no rutinario, esto
mismo ocasionó sufrimiento en los participantes debido a la sobrecarga y los
excesos de tiempo dedicado al trabajo que invade la esfera personal e interfiere
con sus relaciones afectivas por fuera de lo laboral.
También, el reconocimiento vía promoción interna se ve afectado por el su-
frimiento causado por la alta rotación del personal que sustenta estos ascen-
sos y porque, en algunos casos, los líderes por su falta de experiencia, hacen
sufrir al personal a su cargo por malos tratos y la planeación inadecuada de
las actividades.
En cuanto a la compensación racional, hay una correspondencia entre los
relatos de los participantes y la idea respecto a la importancia de esta categoría
como razón de ser de la relación contractual entre empresa y trabajador: Piedad
señaló que, gracias a su salario, pudo acceder a su independencia financiera;
tanto Carolina como Juan José, renunciaron a la firma 3 porque era mejor el
salario de la firma 4. Amelie relató que, gracias a la compensación económica
recibida, pudo mejorar su calidad de vida y la de su madre.
V. Conclusiones
Examinar las manifestaciones de placer y sufrimiento en el trabajo cotidiano
expresadas por los participantes al narrar sus propias vivencias permitió mos-
trar con evidencia empírica, obtenida y examinada a partir de la articulación
metodológica del análisis del discurso orientado textualmente y el método
indiciario, que la empresa contratante puede influenciar desde la organización
del trabajo la compensación emocional y afectar la valoración subjetiva del tra-
bajador para pertenecer y/o permanecer en la organización, incluso para causar
155Contaduría Universidad de Antioquia – N o. 80. Medellín, enero-junio de 2022
cierta gratificación que contrarreste el displacer ocasionado por el exceso de
trabajo y la presión frecuente.
Pero es un hecho que no se puede “pagar” en términos salariales con emo-
ciones, porque en un sistema capitalista de intercambio económico, con las
emociones no se puede comprar nada. Por esta razón, el uso de la expresión
“salario emocional”, es inadecuado, porque desde su base etimológica la palabra
salario implica el pago de una recompensa material, lo que no da cabida al com-
ponente intrínseco, no económico, que es la esencia de esta nominación.
Futuros estudios deberán profundizar en la dialéctica del placer/sufrimiento
consecuente de los mecanismos de compensación privilegiados por la AERH.
Como se pudo mostrar, no es aceptable el vacío teórico para explicar la compen-
sación racional y la emocional (esto aparece determinado por el sentido común).
Los salarios y prestaciones, etc., no son factor exclusivo de motivación, comodi-
dad anímica y bienestar emocional; y la compensación emocional es de enorme
riqueza y complejidad, dista mucho de agotarse en una nominación equivocada
como la de “salario emocional”; hay todo un universo simbólico pendiente por
comprender. Es justamente aquí, donde emergen oportunidades de investigación.
Referencias bibliográficas
Abbagnano, N. (2003). Diccionario de filosofía. México: Fondo de cultura económica.
Armstrong, M. (2005). Handbook of employee reward management and practice. Kogan Page
Limited.
Bermúdez, H. L. (2010). ¿Es posible una gestión humana no funcionalista? Descripción de
un modelo estratégico de gestión de personal. Universidad y Empresa, (18), 174-202.
Bermúdez, H. L. (2013). Sociología Clínica y Psicodinámica del Trabajo en el estudio del
placer y el sufrimiento en el trabajo cotidiano. Teuken Bidikay, (04), 153-180. https://
revistas.elpoli.edu.co/index.php/teu/article/view/1079
Bussin, M. (2018). Reward solutions to retention questions. En M. Coetzee, I. L. Potgieter
& N. Ferreira. (Eds.), Psychology of Retention: Theory, Research and Practice (pp. 395-413).
Springer Nature. DOI: 10.1007/978-3-319-98920-4_19
Bustamante, H. (2018). Retóricas manageriales y lógicas de dominación en la dirección de la
empresa de negocios: Una aproximación a los ejemplos del coaching y la gestión humana.
(Tesis de maestría). Universidad EAFIT.
Caicedo, A. (2012). ¡Que viva la música! Penguin Random House.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill.
Collins, C. J. (2021). Expanding the resource based view model of strategic human resource
management. The International Journal of Human Resource Management, 32(2), 331-358.
DOI: 10.1080/09585192.2019.1711442
Congreso de la República de Colombia (13 de julio, 2009). Ley 1314 de 2009. Por la cual
se regulan los principios y normas de contabilidad e información financiera y de
aseguramiento de información aceptados en Colombia, se señalan las autoridades
cierta gratificación que contrarreste el displacer ocasionado por el exceso de
trabajo y la presión frecuente.
Pero es un hecho que no se puede “pagar” en términos salariales con emo-
ciones, porque en un sistema capitalista de intercambio económico, con las
emociones no se puede comprar nada. Por esta razón, el uso de la expresión
“salario emocional”, es inadecuado, porque desde su base etimológica la palabra
salario implica el pago de una recompensa material, lo que no da cabida al com-
ponente intrínseco, no económico, que es la esencia de esta nominación.
Futuros estudios deberán profundizar en la dialéctica del placer/sufrimiento
consecuente de los mecanismos de compensación privilegiados por la AERH.
Como se pudo mostrar, no es aceptable el vacío teórico para explicar la compen-
sación racional y la emocional (esto aparece determinado por el sentido común).
Los salarios y prestaciones, etc., no son factor exclusivo de motivación, comodi-
dad anímica y bienestar emocional; y la compensación emocional es de enorme
riqueza y complejidad, dista mucho de agotarse en una nominación equivocada
como la de “salario emocional”; hay todo un universo simbólico pendiente por
comprender. Es justamente aquí, donde emergen oportunidades de investigación.
Referencias bibliográficas
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placer y el sufrimiento en el trabajo cotidiano. Teuken Bidikay, (04), 153-180. https://
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Collins, C. J. (2021). Expanding the resource based view model of strategic human resource
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DOI: 10.1080/09585192.2019.1711442
Congreso de la República de Colombia (13 de julio, 2009). Ley 1314 de 2009. Por la cual
se regulan los principios y normas de contabilidad e información financiera y de
aseguramiento de información aceptados en Colombia, se señalan las autoridades
156La compensación emocional y la dialéctica placer/sufrimiento en el trabajo...
Gálvez-Calderón, V., & Bermúdez-Restrepo, H.
competentes, el procedimiento para su expedición y se determinan las entidades
responsables de vigilar su cumplimiento. DO N°47409.
Cooper, M. L., Knight, M. E., Frazier, M. L., & Law, D. W. (2019). Conflict management
style and exhaustion in public accounting. Managerial Auditing Journal, 34(2), 118-141.
https://doi.org/10.1108/MAJ-09-2017-1643
Daniel, T. L. & Esser, J. K. (1980). Intrinsic Motivation as Influenced by Rewards, Task
Interest, and Task Structure. Journal of Applied Psychology, 65(5), 566-573 https://doi.
org/10.1037/0021-9010.65.5.566
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work affect: the influence of rewarding. Service Business, 12(1), 121-141. DOI: 10.1007/
s11628-017-0340-y
Espinoza, A. K.; Toscano, J. A. (2020). Salario emocional: Una solución alternativa para
la mejora del rendimiento laboral. NovaRua, 12(20), 72-89. doi:http://dx.doi.
org/10.20983/novarua.2020.20.5
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http://journal.feb.unmul.ac.id/index.php/FORUMEKONOMI/article/view/9110/1134
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